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毫无意外，这些一线品牌都抓住了品类红利，这背后有两个关键支撑点，一个就是这些企业更了解商场客群，有优质的商场资源，另外一个就是都有强悍团队。
对于吃品类红利开副牌，最大的问题就是持续性，如果能做到抓住品类风口+商场资源+团队三重保障的话成功率就会更高一些，像西贝一直在折腾就是因为具备了后两点优势，而没有抓住品类红利。
2、抓同品类不同价格区间客群，横向深耕
在我们身边，也有一些这样的品牌企业，它们深耕一个业态多年，掌握了这个业态的供应链优势，又想覆盖更多的客群，占领不同的市场，所以就抓住了同品类的不同区间，横向深耕。
比如说，都做火锅，快餐属性的呷哺呷哺人均是40—50元区间，满足刚需人群，副牌台式火锅凑凑的人均在150—200元区间，满足白领小聚；
比如说，同样做牛排，王品台塑牛排的人均在400—500元区间，副牌西提牛排的人均在150—200元区间，满足不同消费层级客群对牛排的需要；
比如说，都做烤鸭和创意菜，大董动辄400—600元的人均还是让人望而却步，而在小大董150元就可以吃到烤鸭，快餐品牌大董鸭甚至50元就可以解决温饱问题，满足不同消费水平客群吃鸭子的需求。
做同一品类，切不同价格区间的最大好处是供应链互相打通，拥有采购优势，覆盖更多人群占覆盖市场更广，但考验是去切大众市场，还是高端市场，定价高低如何分配还是有一定难度的。
3、同一地域刚需性产品做副牌
除了要考虑品类红利，覆盖人群，为品牌建立更多的信任背书也是一线品牌做副牌的主要目的。
拿海底捞来说，在原有火锅正餐赛道已是领头羊，但快餐领域还未成气候，所以它选择用副牌U鼎冒菜来切分市场，注意它选择了冒菜，而不是云南的米线，安徽的鸡汤饭，这是为什么？
主要是想做主品牌的延伸，用同一个区域的产品，而不是不同区域的产品，建立同一地域的认知，为主品牌建立信任背书，和原有业态形成业态补充，能一条供应链解决产品问题，像眉州东坡选择做眉州小吃也是一个道理。
目前来看，这一类企业做副牌主要是为了补充现有业态，用同一区域产品，多以刚需性产品切入。
4、将原有爆品重组分化，开小店模式
将原有爆品重组分化，在以小店模式进行复制，在这一点上肯德基是走在前列的，这两年肯德基有很多大动作，比如开了蒂芙尼蓝的茶饮店，肯德基甜品站，原本是店里的爆品产品，经过重组分化成副牌，独立成一个小店。
像云海肴也是如此，米线一直是云海肴店里点击率最高的爆品产品，所以经过重新组合云海肴将爆品分化出来，开出了独立米线品牌刀小蛮，并以小店模式复制。
这里值得注意的是，这种开副牌方式最保险，试错成本最低，复制更快，但也要考虑大众刚需才是王道。
职业餐饮网小结：
一方面来说多品牌运作可以突破增长瓶颈，用副牌占领品类制高点；另外一方面也是出于战略需要，当市场出现机会时快速用副牌占领市场，不将机会拱手让人。
不只是餐饮行业里有多品牌运作，几乎每个成熟的行业里都有多品牌运作成功的案例可以举出：
提到洗发水，我们脑海里会首先想到潘婷、飘柔、海飞丝等品牌，可你不知道它们全部属于宝洁公司；
提到高端汽车，我们会很自然的联想到奥迪、保时捷、兰博基尼，而它们却全都归于一家叫做大众的公司……
从单品牌到多品牌运作，已是一线餐饮品牌未来发展不可逆的进程，关于多品牌战略你又是怎么看的呢？
（来源：职业餐饮网 王春玲） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 餐企 |
