今天的中国宝洁 VS 20年前的北美宝洁
宝洁于1837年在美国的辛辛那提成立，最开始经营蜡烛生意，后来逐渐扩展到美妆、健康护理、家庭护理等领域。经过180多年发展，现在有65个品牌，10个大类，全球营收大概5000亿人民币，业务遍及全球80多个国家。
由于不同国家、不同地区的经济水平不同，消费者喜好、成熟度不同，很多商业问题呈现出相似性，即多年前在发达市场所经历的问题，若干年后在新兴市场也会遇到。
今天，宝洁在中国市场遇到的问题，和其在2000-2009年于北美市场遇到的诸多问题颇为相似。让我们看一下20年前，宝洁在北美市场经历过什么，做了什么，又是如何更新自己的。
从2000年到2009年，宝洁在北美市场经历的一系列困境总结起来就是：品牌老化以及消费者需求多元化导致的没有及时抓住消费者的问题。
宝洁的传奇CEO雷富礼（A.G.Lafley）正是在这个时间段执掌大局，他任期里，成功让宝洁“焕发青春”，销量翻倍，净利润增长超过4倍，年销售额超过10亿美元的品牌从10个增长到24个。
《宝洁致胜战略》一书就是由他写作，详细记录那段时期宝洁刷新自己的经历，其中，作者提到了两个非常具有代表性的案例。
▍案例一：玉兰油Olay
面临问题：品牌老化，消费者分级
Olay被视为老旧品牌，消费者甚至戏称其为“老妪油”(Oil of Old Lady)。不少消费者在选购护肤品时直接忽略Olay的存在，当时它的售价3.99美元，属于廉价品。此外，不同消费者的消费能力不同，对护肤的关注点也不同。
解决方案：重塑品牌
宝洁重新定位了Olay进军的市场：35岁左右的女性消费者。
之后，改善产品功效，进行定价测试，将廉价的Olay重新定价在18.99美元。此后，Olay又推出了系列产品以满足不同消费能力、不同护肤需求的消费者，“新生焕肤”、“焦点白皙”，以及高端系列Pro-X，定位高端市场，定价提升到50美元。
经过一系列组合拳，20世纪90年代，宝洁旗下的护肤品业务增长只有2%-4%，但2000年之后，玉兰油的增长始终保持在两位数。结果玉兰油成长为价值25亿美元的品牌，而且拥有了很高的忠诚度。
▍案例二：帮庭厨房纸
面临问题：消费者需求多元化，一款产品打天下的时代终结
宝洁一直用一款产品在细分领域满足消费者需求，但随着消费者对产品的需求越来越细分，这变得不可能。帮庭产品俘获了消费者中的某一类型，但无法继续拓展产品销售的规模。
解决方案：回到消费者的出发点，深刻理解需求
宝洁调研发现，购买厨房纸的消费者分为三种类型。第一类消费者在意纸张强韧度和吸污能力，第二类消费者重视触感柔软，不太在意强韧度和吸污能力，第三类消费者在乎价格因素，不在乎质量，他们会用更多的廉价厨房纸来弥补吸污能力不足的问题。
宝洁后来推出三款帮庭产品，以满足不同消费者的不同需求。帮庭业务由此摆脱困境，实现了超过行业平均速度的增长。
通过宝洁前CEO雷富礼讲述的两个案例，可以看出当时美国消费者身上的一些变化，并和前文中近年中国消费者的变化做对比。
1.消费者呈现出敢于、乐于购买高价商品的趋势。
从Olay持续定价为3.99美元可以看出，这是一种新趋势，并且宝洁没有及时做出调整。
2.消费者的需求呈现多样化。
从宝洁推出3款不同的Olay和3款不同的帮庭厨房纸可以看出，即便是对同一款产品而言依然如此。
考虑到当时并没有像现在一样普及的互联网和社交软件，这种需求的多样化可以视为“个性化”需求的前兆，而“个性化”这一需求已出现在中国市场。
3.一款产品打天下的时代结束了。
就算宝洁旗下的大品牌也不得不考虑细分消费者的问题。就算品牌知名度再高、质量再好，依然无法取悦所有人。
类似的场景，类似的变化，当前的中国宝洁如何应对这一困境?何亚彬在混沌大学讲授的课程中，详细介绍了了过去5年宝洁是如何刷新自己的。
依然用Olay举例，不过时间变成了从2014年至今，地点换成了中国市场。
面临问题：品牌老化
何亚彬在课程中说到，Olay是宝洁在中国推出的最早的品牌之一，年代久远，中国的消费者觉得Olay太老了，是妈妈们用的产品。该品牌面临严重的品牌年轻化危机。
解决方案：从品牌定位、调性、渠道、媒体方面重塑品牌
宝洁采用了这样一种方式对品牌重新定位：给消费者传递出一种新的价值观——属于女人的数字，不是年龄，而是故事。
浓缩成4个字就是：无惧年龄。
此外，在媒体传播上，优先选择社交媒体而不是大媒体，并且将广告内容化。
经过一系列调整，Olay这个品牌在近两年重现生机，根据何亚彬的说法，Olay在宝洁的“双11”活动中位列所有美妆排名第一位。
Olay的自我刷新和20年前在北美市场的品牌革新有相似之处。这说明，宝洁在应对类似的由于消费者需求变化和消费升级引起的经营困境时具备经验，当然，如果仅仅是将北美市场的经验照搬到中国是不行的。
宝洁在中国尝试了符合本地特色的改革措施：
1.扩大线上售卖渠道
根据网站“小鹿增长官”的说法，宝洁在中国拥抱数字化渠道，到2019年，天猫平台上宝洁10年间业绩增长了1000倍。
2.推出更多小而美的品牌
图：宝洁的新品牌矩阵
据何亚彬介绍，宝洁推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、MetaMUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。
3.更灵活使用社交媒体向消费者传递品牌价值观
在大媒体战略失灵的年代，宝洁注重对社交媒体的使用，通过口碑的杠杆效应撬动消费者。典型案例就是宝洁SK-Ⅱ的一段视频，当时在全网产生了几千万的传播。
商业的魅力在于，它永远充满了不确定性，而在不确定性中寻求确定性是每一位管理者所追求的终极目标。
宝洁成立180余年，经历了美国南北战争、一战、二战和全球化，堪称研究商业案例的标本。对于这样一家企业，不是简单一句“宝洁老了，宝洁不行了”可以概括的，这种判断难免武断，也不是研究商业的严谨态度。
至于宝洁未来会走向何方，能否再度创造商业奇迹，当下很难做出判断。但是下边一张图表或许能给我们一些思考。
将宝洁2018财年的营收按照区域进行划分，大中华区营收占比9%，北美营收占比44%。
对于一个2C的快消品公司而言，目标市场的人口数和人均消费能力是决定销售额的重要因素。然而，北美市场只有大中华区人口数的30%，但是贡献的销售却有5倍之多。
不论怎么看，都会觉得大中华区的营收占比确实太低了。
现任宝洁大中华区总裁马睿思说：赢回中国市场，要从了解消费者开始。
在这样一个全球最具有经济活力、人口不少于13亿的新兴市场，宝洁会讲述怎样的故事，我们拭目以待。
（来源：混沌大学 作者 Michael Liu）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 宝洁
