近年来，宝洁在中国成为一个颇具争议色彩的话题。
从1988年进入中国，宝洁经历了近30年的高速成长。在此期间，遭遇过两次增长困境（失速点），一次是1997年被国民品牌雕牌狙击，但经过短暂调整，在2000年后重启高速增长。
第二次就是现在，从2014年左右开始，中国市场出现了明显的消费分级现象，这给宝洁带来了诸多挑战。
用宝洁相关人士的说法就是：“我们没有跟随上消费者的变化”。
诸多迹象表明，宝洁这次遭遇的困境，确实比上次被雕牌狙击要严峻的多。从公司年报来看，2014年开始，公司的营收和净利润持续下滑。
而媒体，也是一篇唱衰之声。
不过，在2018年，宝洁出现了一些积极的信号，股价上涨近50%，大幅度跑赢同期的标普500指数。
图：(2018.05-2019.05)宝洁股价和标普500指数走势对比。资料来源：Choice数据
虽然2018会计年度的净利润出现了较大的下滑，但是宝洁的营业收入出现了同比正增长，为5年来首次。
三十年的显赫
任何一家企业都会遭遇困境，但不是每一家企业都像宝洁一样显赫过，至少在过去30年，宝洁在中国市场的运作是非常成功的。
统计数据显示，在中国日化产品领域，宝洁的市场份额一度达到50%。去超市转一圈，比比皆是宝洁的产品。
宝洁缘何成功?本质上讲，是应用HBG理论的成功。什么是HBG理论?
HBG是Howbrands Grow的缩写，这个理论来源于BryonSharp教授的一本书，被称为营销界的圣经，因为它揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：
品牌增长=渗透率X想得起X买得到
也就是说，想要实现品牌的增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。
基于这样的启示，宝洁的营销思路一目了然。
1.要做一个大品牌
大品牌才能有更多更广的用户，用户基数大才能谈忠诚度、渗透率。
2.要使用大媒体
大媒体才能触达大众人群，通过不断进行广告投放，让消费者记住品牌，有购买欲望的时候才能想到这个品牌。
3.使用大渠道
这个也容易理解，大渠道才能让消费者买的到你。
总结起来，宝洁在中国市场的营销策略就是：大品牌、大媒体、大渠道。
现实当中，宝洁也是这么做的。宝洁是无可争议的“广告之王”，根据数据统计网站的统计显示，从2011年到2018年，宝洁的广告支出一直维持在70亿美元以上。
图：宝洁广告支出（2011-2018，单位：百万美元）
从2002-2012年，宝洁在中国市场的年复合增长率为17%，高于其在全球的数据14%。
历经30年发展到今天，92%的中国家庭，至少使用过一个宝洁品牌，85%以上的中国家庭，使用2个或者以上的宝洁品牌。
然而，看似漂亮的数据背后是宝洁的隐忧。从2014年宝洁营收到达841亿美元顶峰之后，随之而来的就是盛极而衰。
成也HBG，败也HBG
为什么会出现这样的问题?尤其是在中国市场上，这套行之有效的营销理论经受几十年的检验，宝洁的产品也一直奉行高质量的标准，那到底是什么变了?
答案是：消费者变了。
用宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬的话说：所有品牌的危机，都是没有跟随消费者的危机。
中国的消费者在过去10年中发生了一些重大的、但又不易察觉的变化。主要表现在如下3点：
1.对消费者而言，产品质量不再稀缺，稀缺的是个性化
2.消费分级，越来越多的消费者敢于也乐于购买更加昂贵的产品
3.同一个产品不再能满足大多数人的需求，一款打天下的时代终结了
反映在HBG理论上，就是该理论的3个要点全部失灵。
1.大品牌战略失灵
以前宝洁的策略是大品牌才能有更多用户，用户越多，忠诚度才能越高，渗透率才能越高。
而现在，宝洁内部的数据已经反驳了这一点。
图：某个细节品类中top5品牌市占率
这张饼图显示，过去10年间，更多小而美的品牌(其他品牌)占据了市场，一向被标榜的大品牌在逐渐失去市场份额，这和HBG的理论是相悖的。
2.大媒体战略失灵
以前宝洁用大媒体的手段触达更多的潜在消费者。在那个时代，消费者没有像今天这样多元化，黄金时段的一个广告就可以触达一个三口之家。
而今天，人们在电视上的时间越来越少，花在手机尤其是社交软件上的时间越来越多，大媒体手段不灵了。用宝洁自己的话说就是“大炮打蚊子”——效率太低。
3.大渠道战略失灵
宝洁在电商大潮中没有及时跟上，线上的渠道铺设非常缓慢。宝洁以前在线下大渠道上做的太成功，现在需要抛开以前的渠道去做线上，在如此大的一个公司非常困难。
面对新变化，诸多年轻人对宝洁的认同感从“高端”到“太普通了”、“太便宜了”和“太大众化了”。宝洁能否走出困境，重新回到“追随消费者”的轨道上来呢?
没有现成的答案。但在宝洁的历史中可见端倪。
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