但前方也并非一片坦途，2017年乐高业绩再度出现下滑。此后，成立了84年的乐高第一次将CEO换成了非丹麦籍人士——NielsB.Christiansen，他成功推动了丹佛斯集团数字化转变，并在全球市场有着丰富的运营经验。乐高在数字化和全球化的发力成了必然。而中国和美国作为乐高最大的增长引擎，必然是其战略的重点。
随着中国城市中产阶级群体逐渐扩大，他们希望给予孩子最好的机会、最好的教育方案，而乐高教育玩具迎合了这种需求。乐高2016年在上海迪士尼内开了旗舰店，又在嘉兴开了亚洲首个工厂。2018年9月上海人民广场店开业，2019年2月北京王府井店正式开业。并通过授权店、网络合作等不断增强市场渗透。
在国内，除开店之外，乐高从2018年开始也加速了教育和娱乐多元融合领域的布局，以及数字化方面的投入。包括2018年推出智能火车和APP遥控玩具产品，以及在国内和腾讯在视频和游戏领域的合作等。而且，乐高并没有忽视网络和数字化的产品，在积木之外，乐高也推出了包括可编程智能机器人系列等产品，2019年还会推出更多包含数字化内容的新产品。
数据显示，2018年乐高全球零售额同比增长3%，收入364亿丹麦克郎，同比增长4%。以固定汇率计算，收入与2017年相比增长了7%。营业利润达到108亿，同比增长4%，主要受益于销售额的增长以及公司对未来发展的持续投入，乐高自救初成效。值得注意的是，乐高集团在中国市场取得了两位数增长的强劲发展。面对双位数增长的中国市场，世界玩具巨头乐高选择不断加注自然顺理成章。
用户：乐高的成功密码
一个好的产品，一个优秀的企业一定是对用户深度了解的，苹果如是，微信如是，乐高亦如是。乐高每年有60%的销售是由新产品贡献的，这还得益于乐高的新品设计流程。公司每年对新品进行粗选，形成10-15个产品样本，设计师带着这些产品去世界各地与孩子做焦点小组试验，从而保证乐高推出的产品是真正可以满足用户喜好的产品，而非企业的主观臆断。
面对数字冲击，乐高从“孩子们想要什么样的玩具？”变成“孩子们的需求是什么？游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用？”为找到确定的答案，乐高研究人员使用工具和技术，连续几个星期沉浸在孩子们的世界里——研究他们去哪些地方，在哪里玩耍，如何思考，如何行事。
这种从用户需求出发的角度，弥合业务目标和客户体验之间的差距，赋予乐高一种全新的市场视角，他们发现游戏对于儿童而言实质上是一种逃避现实、体验个人成就感的途径。这让乐高的玩具制造理念发生了质的变化。通过与用户的换位，乐高成功发现了潜在的未被满足的用户需求，从而不但让乐高跳出了传统玩具制造的思维束缚，也为公司赋能，使其在用户中重新焕发活力。
乐高探索消费者内心世界的脚步，已经有比较长的历史：1998年乐高成立了头脑风暴中心；2001年乐高成立学习研究所，研究儿童发展中玩耍与学习的关系；2002年成立乐高品牌店、乐高乐园，直接接触消费者，并在他们提供的产品反馈中进步；2003年成立Vision Lab、乐高学习学会（LLI）成立，探索未来场景和儿童发展的问题；2012年乐高又开始与各教育机构合作研究涉及儿童的各种娱乐新技术等等。
这种用户为中心的探索和尝试，不但让乐高在科技时代没有掉队，不断有新的产品形态产生，还使以玩具起家的乐高，逐渐进入一个前景更广阔的教育领域。2017年1月，乐高在CES上发布了针对儿童的可编程积木产品：LEGO Boost，并且附带了可编程式工具，小朋友以积木组装好机器人后，便可在iOS或Android手机应用程序输入简单编码来控制。
在教育之外，乐高也提供课外辅导场景下的产品以及科学竞赛。这种辅导班和比赛在中国非常受欢迎，也是乐高在中国取得飞跃式发展的动力之一。面对中国市场，价格定位略高的乐高，其教育和竞赛单元，成为其与其他品牌差异化竞争的手段。
以提高孩子的创造性为核心价值的乐高，在用户中心的指导思维下，跳出了玩具本身的束缚，成为了一个庞大的“生态”，从而在众多玩具品牌中一骑绝尘。
以消费者为导向的理念，在带来更多忠实顾客的同时，在产品成本控制方面也有成效。例如，2005年探索系列火车进行用户测试时发现，3岁小孩想让火车掉头，会拿起来转一下，因此，没有必要为火车掉头加一个齿轮结构。这个发现为新版火车节约了一半的生产成本，并且在推出后连续7年成为得宝系列的中流砥柱，诸如这样成本节约的例子，在乐高不胜枚举。
提供好的产品是一个企业立足的根本，如同苹果的手机、电脑、iPad，将复杂的问题极度精简化，从而形成了孩子和老人都可以轻松上手的好产品。从这个角度上看，乐高具有和苹果一样的极简的能力和智慧。让苹果公司爆发无限的潜能和价值的并不只是硬件，而是其背后巨大的生态系统。从一开始就带着“系统思维”的乐高，同样在不断的优化和提升着它的“系统”概念。
为用户提供了极简的创造元素——拼图块——的乐高，同样塑造出了一个可以提升使用者参与度，充分的发挥用户创造力的平台，并为乐高带来了创新的巨大动力。这就是2003年开始乐高搭建的消费者创意展示平台“草根协作计划”：其目标是激发消费者的想象力与创意，向全世界的乐高迷分享极具个性化的创意设计，促使消费者转为“设计师”。乐高历史上著名的几款产品都脱胎于这些“草根协作计划”，比如机器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。
2004年，乐高又推出网站：www.LEGPfactory.com（乐高工厂），也就是后来的IDEAS平台，儿童和其他建筑爱好者可以在网站设计乐高模型，最后票选超过10000的模型将被生产出来成为乐高产品线的一份子，而其模型的设计者也将得到“乐高工厂设计师”的认证，“乐高工厂”的出现直接将部分消费者转变成了设计师。
2006年的乐高机器人开发意外引起的全球黑客的头脑风暴，世界各地的乐高迷建立了几百个网页指导如何复制他们的发明，乐高RCX机器人仅发行五个月就卖出8万套。2007年乐高直接召集了10名爱好者设计火车系列模型，2016年又举办乐高?好朋友系列设计比赛。群体智慧使得乐高不需要付出高额的边际成本，就可得到源源不断的好创意。乐高迷上传IDEAS的各类创新设计达数十万件，Youtube上有百万个设计视频。
除了用户参与，乐高利用体验式消费，在培育消费群体的同时，为消费者提供了一个用户交流的平台。乐高遍布全球的探索中心、主题公园、乐高品牌店、体验门店，以及FLL机器人比赛、创意大赛、积木盛宴、“大使计划”等，鼓励全球乐高迷的互动，增强品牌的用户黏性，甚至形成了乐高迷之间的代系传承。
乐高：极致标准的个性
乐高半成品属性的产品设计理念，可以通过组合变化，使每个人的创意都被无限扩大。乐高历年的MOC（My Own Creation）产品体现了这种无限组合变化的魔力。积木机器人、积木建筑、积木名画、积木冰淇淋、积木车模甚至于积木裙子，几乎只有是你能想到的，都可以用乐高拼砌出来！
著名战略学家迈克尔·波特认为，低成本与差异化难以兼得。然而乐高通过将产品分割成低成本、标准化的、数量有限的通用件，并通过他们的无限可能的组合，提升了个性化的能力。乐高最核心的产品是那块带有8个凸起3个小孔的矩形方块，它的模具精度公差仅为0.002毫米。而就是这样的6块矩形方块，却有着多达102981500种拼法。
这种设计理念，使得每一个乐高的产品都是巨大的乐高世界的一部分，而每一代新的积木都能与1958年的产品完美拼砌，成为乐高的游戏体系的基础元素。这样乐高系列产品不会因为推陈出新而失去原有的趣味性，确保消费者在任何时候加入都为时不晚，甚至形成了代系传承。
乐高思维具有广泛的应用性，NIKE.COM个性化球鞋定制服务、海尔互联工厂模式、好未来的因材施教课程定制服务……与乐高模式共同展现了平衡标准化与个性化的魅力，这些模式背后的核心思维在于分割标准化与组合多变。这对今天企业提升对接消费者个性化需求的能力，具有很好的启示作用。1999年，乐高被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”，可谓实至名归。
体验化、社交化、开源性、系统性、满足人性、以及向善的理念和价值主张，是文化创意产业立足的根本。在这些方面，我们看见乐高堪称范本的操作。由于较为高的价格定位，使乐高在进军中国下沉市场的时候存在诸多的不确定性。而且生产类似产品，并且价格更为亲民的厂家在中国还是有很多的，尽管乐高已经在中国做好了做维权的准备，但这条路并不会一帆风顺。
在店面成本高涨的情况下，销售能不能覆盖开店的成本，是乐高面前的巨大挑战。但乐高的“系统”魔力，是国内的很多玩具品牌不具备的核心竞争力。在教育和竞赛领域布局的乐高，也有着一个可以打开中国家长内心的“金钥匙”。
无论结果如何，我们愿意祝愿这些激发世界创造性和向善的企业有更好的发展，也希望国内的企业在世界优秀企业的成长启示中汲取营养。
（来源：砺石商业评论 作者：金梅）
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