“有没有能跟乐高抗衡的玩具公司？”在知乎上大家从各种角度进行了很多的热烈讨论，结论是“没有”。
乐高公司创办于富饶开放的童话王国——丹麦，至今已有85年的发展历史。“LEGO”商标1932年创立，来自丹麦语“LEgGOdt”，意为玩得快乐。就是这家小小的拼图厂商不但成为优质积木的代名词，还刷新着人们对玩具的理解，甚至为商业世界带来新的思路和智慧。
2015年，在Brand Finance制作的全球最具影响力品牌的榜单中，乐高取代汽车厂商法拉利成为“世界上最强大的品牌”。2018年，乐高入围世界品牌500强，2019年，Reputation Institute发布了世界上最有声誉的100个公司，乐高紧随劳力士位居第二。
5月24日，乐高对外宣称，今年拟翻倍中国市场门店，将78家授权专卖店扩张至140家左右，选址主要集中在二三线城市。并将加强与阿里、腾讯等电商的线上合作，增强线上的品类体验和销售转化。
在手机、iPad晋升为“电子保姆”的过程中，视频、游戏等业务在悄无声息的对传统玩具制造商形成威胁，乐高如何应对市场变化，从几近破产重新回归盈利，化危为机？加快布局中国市场的乐高，面临着怎样的机遇和挑战？
乐高诞生
乐高公司创立于丹麦的一个小城镇——比隆（Billund），他的创始人克里斯第森是一个出色的木匠。1932年对克里斯第森先生来说是艰难的，经济大萧条使他接不到订单，他的木制厂辞退了最后一名工人。本以为情况不会变得更糟，谁知同年他失去了妻子，剩下他和四个儿子相依为命，最小的孩子6岁，最大的15岁。
生活还得继续，他作出了具有决定意义的改变——生产木质玩具。克里斯第森开始将他的手艺和艺术感应用于木制玩具：颜色鲜艳的溜溜球、可以回弹的动物玩偶、小卡车……他在工厂里挂起了块木牌：“只有最好的才是足够好的”（Only the best is good enough）。这条格言直到今天仍然是乐高公司的第一准则。
1934年，他自己为公司起了名字：LEGO（乐高），之后他得知这个名字在拉丁语中的意思是“拼合”。1940年，丹麦被德军占领，政府禁止进口玩具和在玩具中使用金属和橡胶，为公司带来巨大发展契机，两年时间，乐高公司的产量翻了一倍。
1942年，一场火灾差点使乐高工厂成为废墟，但在家人和雇员的帮助下，乐高工厂奇迹般地在废墟上重建起来。重建之后，乐高工厂增加了一些现代化的大型生产设备，以提高生产效率，但对品质的坚持是乐高不变的宗旨。
有一次，克里斯第森的儿子哥特弗雷德在给一个木制鸭子玩具喷漆时节省了一道工序并高兴地告诉了他的父亲他为公司节省了开支。父亲生气地说：“马上去取回那些鸭子，涂上最后一遍漆，然后再重新包装好给客户送过去。所有的这些工作都必须由你自己完成，即使是通宵也要完成！”
1947年，这位一辈子都和木头打交道的丹麦农村木匠发现了一台可以制造塑料的机器，他立刻意识到这是一个改变人生的冒险。他用公司年利润12倍多的价格买来了这台设备，乐高成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商。1949年，乐高开始生产与后来的乐高积木相似的塑料砖。
一次他的儿子哥特弗雷德在跟人交谈时，对方说玩具行业是个没有前景的行业，因为这个行业里大家都在生产东西，但是却没有人有“系统”。“系统”这个词被深深的印在哥特弗雷德的脑子里，1954年，他开始设想把LEGO玩具系统化。次年，乐高发布它的第一个玩具“系统”市镇计划，但彼时的“系统”产品还不是乐高业务的核心。
而且小朋友们辛辛苦苦拼好的玩具，一碰就散，破坏了产品的使用体验。1958年，哥特弗雷德耗时10年开发出来的通用性和“锁”能力问世，使乐高积木的产品形态成型，此后乐高的颗粒尺寸、规格几乎没有改变过。也就是说，如果你拿到一块1960年的乐高颗粒，完全可以跟今天的颗粒拼在一起。“拼接的力量”让乐高成为能让孩子发挥无限想像力的载体，从而形成独特的产品价值。
此后，“系统”产品逐渐在公司的战略中被重视，乐高开始向其它国家譬如挪威、德国、瑞士和英国贩卖产品。1966年，乐高最成功的系列之一，火车系统发布。
乐高的商业魔法
1977年，创始人奥勒的孙子凯尔接手公司，在他经营期间，乐高创造出了角色定位性极强的乐高小人，如吸血鬼、蝙蝠侠、海绵宝宝等。向消费者打开了“叙事”和“角色扮演”两个重要的消费入口，把乐高从简单的造型积木逐步变为了容纳一切价值观、世界观和具体故事及人物的叙事媒介，乐高的积木游戏系统至此形成。此后，乐高的技术系列、城堡系列、太空系列、针对婴儿的大颗粒得宝系列等被推出，海盗等各种主题套装也获得了很好的销量。
在八十年代初，乐高集团开始延伸生产线至教育方面，公司有一个独立的教育产品部门专责开发此类产品供应给学校、幼儿园及早教机构，设计时还考虑到伤残儿童。而于1988年举办的第一届乐高官方建设世界锦标赛，更增加了乐高的国际声誉。为了让产品获得更好的销量，乐高还建造了一座机场，从世界各地来的拜访者要把工厂挤爆了。“有没有一个地方可以让大家更好的了解乐高呢？”带着这样的问题，乐高乐园诞生了。此外，乐高还开始涉足儿童服装领域。
乐高在1979-1993年，经历过长达15年的快速成长期，年均增长率14%，每5年公司的销售额就翻一番。20世纪90年代中期，这个名不见经传的丹麦积木生产商在全球建立起45家分公司，员工达到9000余人，成为一个名副其实的玩具王国。但一场致命的大危机却悄无声息的来了。可能今天没有一家跨国巨头如乐高一样，如此濒临破产，又重获新生。
乐高重生记
自20世纪90年代以来，视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大，许多顶尖玩具制造商因此深陷生存危机。乐高为了应对电子游戏的冲击，开始疯狂推出新的产品线，导致其产品线复杂多样却没有带来实际的盈利。甚至险些在创新的大潮中丢掉玩具业务。最后乐高陷入了“创新失控”的境况。
1994-1998年之间，乐高新品飞速增加，平均每年会推出5个新的主题，新玩具的数量骤然增加到原有产品数量的3倍。而这些产品还没有站稳脚跟，又被更新的产品抢过风头。当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，仅仅是2003年第三季度，销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%，超过库存红线的2倍。
2004年，乐高出现史无前例的巨额亏损，几近破产。玩具巨头的自救之旅就此展开。
通过出售乐高乐园等盈利极低甚至亏损的项目，仍然无法挽救其跌落低谷的毛利率。危机时刻，CEO布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命。董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。
转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战。他们认为，如果不首先打造一个坚实的有机增长基础（健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可赢利的产品线），品牌就不可能得到提升。同时，要将公司的创新装进笼子里，适当控制其速度，避免过度发展导致的焦点的丧失。之前公司的战略并没有致命性的错误，只是速度太快了，导致了畸形。因此，乐高的重塑之旅，是一个回归核心，渐进创新的过程。
第一阶段，现金流为王。第一，简化公司业务，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。乐高对其产品进行深入研究时发现其当时所有的14900个零件中，其中很多新零件只使用过几次。于是，乐高将零件缩减为7000个通用件，最终确立了其低成本标准化输出最重要的一步。
当时一个乐高模具的开发成本高达25万美元，70%通用件比例的确定使乐高大大缩减了开发模具的成本。第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。第三，增加现金储备，并在全公司范围内缩减开支。良好的现金流为以后的发展铺平了道路。
接下来就到了第二阶段，公司将乐高重新聚焦在积木上。只专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5-9岁儿童），核心之外的东西都不重要。并且建立了一套创新管理准则，即为商业而设计准则（Design for business，D4B），进行对创新的限制，即低于13.5%的利润率的创意不被实现。放弃了耗资巨大的一些商业构想，而复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
第三阶段，展开围绕核心业务的防御性创新，以确保盈利。明确了乐高的发展方向后，乐高构思了一个矩阵，标示出对每个产品系列所追求的创新。通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，为创新这架火箭装上导航系统，从而保证内部创新的正确性和盈利能力。然后，公司开始开发乐高社区，利用UGC的外部力量为乐高搜集到了从未有过的创新能力。
有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了盈利增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。乐高的毛利率自2009年开始一直维持70%左右。
第四阶段，乐高进入了双引擎增长。乐高重建了可赢利核心业务的创新平台，在产品扩张与赢利之间，产品品质与降低成本之间，找到了很好的平衡。乐高开始在过往经典的富矿挖掘和未来市场的勇敢探索中，实现双引擎增长。
2011年，乐高比前一年销量增长了17%，连续7次实现两位数增长，达到34.9亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。营业收入从2005年70亿丹麦克朗扩张至2016年379亿丹麦克朗，净利润从2005年4.23亿丹麦克朗扩张至2016年94亿丹麦克朗。
至此，乐高已经重焕新生。
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