三、百果园运营十六字诀
任何企业的运营都是一个永恒的过程。第一个要洞悉行业本质，第二个适合你本身的条件。你能否结合自身和行业，总结出整个适合你和适合行业的运营？
因为每个企业的背景、本身的历史都不一样，结合你自身能否创造出一套真正优化的运营模式和运营体系，这是比较重要的。
我们总结了百果园经营水果的十六字诀：
1.第一个四字诀：“情感商品”
我们从水果这类产品的商业属性上来看，将其定义为“情感商品”。这一定义非常关键，它决定了我们在整个经营中，要围绕情感商品来布局。
实际上我们做“好吃的水果”，好吃本身就是令人愉悦的享受，就是一种感觉。所以情感商品换句话说，就是“人好果也甜”。
再换句话说，你人不好果也就不甜，这就带来了整个运营的核心逻辑——顾客体验。它是基于果品质量的顾客体验，光是质量好不行。
所以大家就会理解，为什么百果园除了在果品上花大工夫，还要投入那么多精力在装修风格、三无退货的服务上。
2.第二个四字诀：“计划经济”
实际上，要想真正做好水果这一领域，那么，谁能将水果的计划性做透，谁就能够获得最终的胜利。
所以计划非常重要，这个行业的很多消耗都是非计划性造成的。
3.第三个四字诀：“动态销管”
由于计划经济的变化非常大，所以动态销管非常关键。把计划经济落到实操上，我们的计划该怎么定？
——“做一望三看五”。
“做一”，明年的计划必须是要完成的；“望三”，做未来三年的计划，我们要完成什么样的规模，达到什么样的程度；“看五”，每一年都复盘，每一年都往前推进，每一年都往前推五年。
你要达成计划，不是想要实现就能实现的。我们的计划特别关键。
但是计划带来的又是变化，所以动态销管很关键。所以我们提出宏观上“以销定产”，微观上“以产定销”，特别讲究整体的协同。
这就会带来你相应的文化。因为协同性的重要，所以在百果园有一个文化：协同的基础是信任，没有信任的协同都是低效。
4.第四个四字诀：“鲜度比拼”
这就决定了我们的核心目标，你必须是高性价比，否则就做不到“鲜度”。因为水果随着从采摘到门店的时间推移，价值是随之变低的，所以要快销。
围绕这16个字，我们构建了整个体系。我认为一个核心的思想，你的信心决定了你在这件事上能否坚持走下去。
信心来源于你的认知，认知来源于你的高度，高度来源于你的个人修为。
除此之外，我们在运营体系上，是围绕行业特性和公司本身特点去建立的。一定要用心去达成，这是永恒的过程。
模式建设逐步体系化，这需要日积月累，不断进步，不断创新。
四、机会与优势：跨界大生鲜
1.不可复制的经验有哪些
我对这个领域看得很清楚，第一个是零售机会，第二个是批发机会，第三个是品类机会。
批发里，全球干得最大的公司大概不到60亿美金，已经算是全球第一了；中国现在做得最大的也就大约80亿人民币。所以这个领域里，我认为机会远不如零售。
品类的机会，比如说佳沛，它是把猕猴桃提出来专卖。在2025年（它也看五年规划），提出来要做45亿美金，现在已经25亿美金了。这个机会是非常大的。
对我来说，会抓两大机会，一个是零售机会，一个是品类机会。品类机会我提出了“用20年的时间打造100个品类”。
然而，跨入生鲜领域以后，百果园有什么经验，是不能复制在生鲜领域上的？
① 现在的零售经验是不能复用的
我现在卖水果的这套经验：运营模式、开店模式。全都没法复制。
也就是：凡是现在有的，我都不会干；大家都在干的，我也不会干。
比如说开店的模式已经有太多了，大家都在开店，总结起来无外乎就是那几个模式，如传统线下店、大数据选址等。
② 前置仓模式无法复制
直接To C的、直接从大仓到家的模式，基本上也无法复制，因为它不是最佳模式，一定是往下滑的趋势。
③ 其他不可复制的模式是变化的
店不一样模式也不一样。比如用菜市场做店，就会又演化成另一个模式。
最近还出现一种模式，叫社区团购模式。讲白了，它其实属于三种模式里的一种演化，就是大仓到C端的优化模式，优化出来这么一种社群团购模式。
如果还是走这几个模式，那我做的事就没有意义，要是想干这个活，那走的一定是和别人不一样的路。
2.大生鲜战略的逻辑
那我经营大生鲜的逻辑是什么呢？就是：“我为什么做”、“我凭什么做”、“我如何做”。
① 为什么做？
是因为现在的生鲜店都没有真正抓住本质。当然，我想这只是过程，不是结果。如果现在有一家能让我很佩服，我家的生鲜就选择从他那里来。
② 凭什么做？
这个问题我想的时间比较长。开店不是想做就能做的，我大言不惭，自己对标过亚马逊，将亚马逊做了深入地研究。
假如你说我是一个单一的类目，凭什么做大生鲜？那我说，亚马逊也是从书这个单一类目入手的，京东也是，所以这不是障碍。
亚马逊背后的支撑是什么？是高科技。也就是说，如果你想要真正形成未来的增长，首先你要有核心优势来支撑你的成长线。
亚马逊就以高科技优势，把自己的品类做到了极致，然后又搭建了一个巨大的网络，这同时也继续促进了高科技，这样到最后，才做出一个商业帝国。
百果园的核心支撑是种植的保障系统。百果园能够杀出来，有一个重要的因素是产品。好的果品是要从种植入手的。
到目前为止，类似我们这样的公司，或是以零售为主的公司，都没有一家能在种植的研究上超过我们的。
能够种出好水果，是因为我下定了决心，引进了日本的系统。这是一套现代有机种植系统，是世界领先的系统。
这套系统我跟踪了4年，最后下定决心落地到中国，所以我才敢提大生鲜战略，围绕它去搭建整个种植保障体系。
我们就要讲里面的逻辑了：整个食品领域的根就是种植，好的种植才会有好的养殖，这是一个规律。
就像我们有好的食品，才会有健康的身体是一样的；有好的种植+养殖，才会有好的加工。
好的加工食品无外乎是动物和植物这两种食物源，所以食品领域的关键是种植。现在全世界的种植都是最困难的，中国也很薄弱。
现在种植系统有欧美系统、日本系统，我使用的这套系统可以说优于现在的欧美系统，也优于现在主流的日本系统。
日本在60年代的时候，没有发掘出这套系统，因为它是民间的技术。日本的推广体系管得很严，由农协控制所有的农药、销售。
但这套系统不用农药、化肥，所以日本农协抵制。不过好处是给了我们把它引进中国的机会。
围绕这套系统，整个肥料系统的十几种肥料，我都要做布局。我们所有的肥料都是有机的，没有一个用化肥，而且几乎也不用农药了，所以这套系统是核心。
那么接下来，在种植里面，最重要的是水果。
根、茎、叶、花、果，果是最高阶的。所以我们说因果，没有说因花、因叶的。
种好了果，剩下的事就是用高维打低维。
我要种一千亩的水果不容易，种五千亩的蔬菜易如反掌，但关键是我自己的这种观念，能否被“一生只做一件事，一心一意做水果”的原则束缚住？
③ 如何做？
一定是利用目前最强势、最有优势的模式，我们现在就是几千个门店，几千万会员，这个增长线我是非常清晰的。
我会在中国最少开3万家店，这意味着未来我会有3亿中高端的会员。
对我来说，转化成本是最低的，因为我的整个运营体系，现在已经打磨到相当的程度。
并且，人家花钱租仓，我是免费仓，人家开店亏钱，我开店是赚钱的。这就保障了我能够以最低的成本供应给顾客。
只要我们能开发出好的单品，再在我们的体系内加上“百果园”的品牌效应——品牌效应也就是大家对我们品质的信任——我相信，老天会照顾我这种老实人的。
我们分析用户的消费属性，在生鲜领域，即时性送达不是刚需，基本上前一天晚上都会想好第二天买什么，计划性很强。所以我要是打即时性，势必会跟现在的竞争对手一样。
我放弃即时性是明智的，有一个佐证，就是现在的社区团购异军突起。
社区团购也是计划性，假如即时性都是必然的话，那它根本不可能做起来。也就是说顾客为了性价比会放弃即时性，甚至放弃体验。
我看到了这一本质，所以我们决定了模式就是预售。怎么预售？我线下一个都不卖。所以在百果园的店里永远不会看到有蛋类的陈列，我们只是在已有的会员体系内服务好会员。
然后，我追求极高的性价比，高到什么程度？
同类的蛋，在Ole'超市3.5元一枚，在山姆会员店可能3.2元，而我们只要1.99元一枚，供应给我们的顾客。从下蛋开始计算，五天之内，确保新鲜。
所以，我主打高品质然后低价格。
今天我们只要推一个产品，顾客就会相信我们，而且我们还卖得实惠。我认为又好又实惠才是王道，所以我们会一款一款的产品打，我会不慌不忙的，非常淡定。
为什么要淡定？我们推出的第一款产品就是鸡蛋，用“蛋”来定。
你们可以关注一下，这个蛋就是日本的标准，完全是可以生食的，每一个环节都严格把控。
所以我们是一款一款产品推，三年的时间一定会有成效，先不说大成。
我们今年10月份要推出有机蔬菜，我们有“三不做”：
每一款产品不到源头不做，没有专家不做，没有行家不做。
要做一款产品，感动自己才能感动顾客。所以我们每一款产品都是以这样的思路来开发的，现在应该说正在打磨。
五、总结
方向已经很清晰了，我用三年求一小成，七年能求一个中成，用二十年寻求一个大成。我希望的是改变和引领整个食品行业的发展。
现在大多数人都已经把精力花在了模式、营销上，没有哪家真正的公司去真正地研究产品。反过来，我认为开发产品应该是接下来的巨大的机会。
这里面孕育着大的机遇，方向已经清晰了，心态要很好。做得好了，我们不执念，会继续往前走，也许会有更多机会等着我们。
（来源：笔记侠 余惠勇）
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