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对于绝大多数中国便利店来说，“区域”是无可改变的出身，“扩张”是无法改变的野心。“区域扩张”是一代代便利人不懈追求的目标。
近年来，头部便利企业扩张加速，美宜佳“十年千店，万店十年”，第一个10年开出1000店，第二个10年开出1万店，2018当年开出5000店；见福从2016至今，从800店扩到1500店……发动机引擎一旦被磨合到最佳状态，便势不可挡，动力愈来愈强，速度愈来愈快。
后起之秀们奋起直追，他们在探索，物流中心能够配多远的门店？外区盈亏平衡点是多少家门店？外区什么时候可以考虑发展多物流中心？什么时机成立分公司？
刚刚落幕的CCFA便利店大会，黄兵向业内分享了海鼎在近三十年打磨发动机引擎道路上的历程和心得。
第一阶段
围绕单个物流中心配送能力辐射
国内绝大多数便利店总是先从一个城市开始，之后，有的企业在同一个城市开了七八年三五百家店，仍继续深耕同一个地方，有的企业只开出一百多家就对外扩张了。什么时间或者多少家店时，我才可以扩张，有没有一个标准？
我们认为，这与你企业的战略有关，你是激进的还是保守的。客观前提是你准备好了，可评判的硬指标包括运营能力和配送能力，软指标是你的心理承受力，因为外区店在规模起来之前都是亏本的，外区50家店是我们看到普遍的盈亏平衡点。
第一个阶段，企业的组织结构是总部—门店两层架构，一个物流中心，沿着现有物流中心的配送能力尽可能向远处开，新增1个或若干个营运新区，哪怕某个新区域最初可能只有一家门店。这个阶段的业务重点是物流中心的配送能力，理论上说物流中心的配送半径通常在50-250公里。与本区相比，外区的配货会出现两点不同：一是本地能做到一日一配，外区可能两天一配；二是同一个商品在本区能做到供应商直送，到了外区只能自己送了。
这个阶段，系统层面对企业原有ERP没有根本性挑战，只不过原来支撑100家店的，现在要支撑200家门店甚至500家店，前提是你原有的连锁运营和信息化能力已经顺利搭建完成。日常管理的不同则体现在更多的报表诉求。对于领导决策者来说，最关注的是新区域的经营业绩。外区店物流中心配送的极限在哪？物流费用上升对利润的影响？外区什么时间达到盈亏平衡点？
通常，这个阶段不会持续很久，因为要么快速达到盈亏平衡点，达到了你就想再扩，要么及时退出止损不会拖，企业总是会快速做出决策。你不做这个市场，会有别的竞争对手想做，更有资本助力下的新品牌对各个市场的虎视眈眈，区域扩张的速度只会越来越快。第一阶段的代表性企业，包括合肥邻几，安徽壹度、北京好邻居等。
第二阶段
多物流中心布局
当企业门店数量达到一定规模，原有单个物流中心的配送能力很快会达到上限，企业想跨到省内的外区，原有物流中心鞭长莫及。这时候，企业面临着发展多物流中心的新问题，有两个选择，一是找个折中的地方，再建个面积大点的物流中心，兼顾到新老区域；二是在外区发展多物流中心。从长远运营考虑，企业通常选择第二种方案，因为外区之外还有外区，不可能每发展一个外区换个物流中心，而且，外区门店本身的物流成本会比本区高五个点左右，换新物流中心并不能从根本上解决配送成本高的问题。
这个阶段，企业组织结构仍是总部—门店两层架构，却出现了多个物流中心。通常，一个新的物流中心会对应1-3个新的外区进行配送。业务方面出现了几个新问题，也是对信息系统的新要求：
1、总部统采和本地直采的矛盾
供应商给不同地区的物流中心送货，配送半径不同导致商品入库成本不同，再加上快消品的区域代理问题（比如可口可乐），势必就要考虑哪些商品需要改为本地直采，本地直采的话是全部还是部分。
2、物流中心之间的权限区隔
指某个物流中心只配送指定的N个门店，不能够跨区作业，同时也给该物流中心的作业人员分配相应权限。
3、物流中心之间的结算业务
主要指物流中心之间发生的紧俏商品的调拨业务。
4、对每个物流中心进行不同的业务刻画
每个物流中心的业务刻画以参数形式设置在系统中。比如，物流中心管辖有不同的仓位，每个仓位拥有独立的业务开关，是否启用自动补货，是否允许调拨等，设置可以不同。
这个阶段，决策者关注的是新物流中心的物流效率和周转率。对于大多数便利企业来说，这个阶段会比较久，因为多物流中心模式足够能在一个省复制下去，尤其是内蒙古这样东西2400公里，南北1700公里的跨度大省，足够安达这样的便利企业开相当一阵子了。而且，运营多物流中心有利于增强企业内功，为下一步扩张做准备。这一阶段的代表性企业如安达、见福。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 便利店 |
