问题五：
瑞幸咖啡未来增长路径可以下哪些棋局？这些局是死局，还是活局？
在问题二中，我们下了一个结论：亏损不重要，但是所有亏损却能够估值/市值不断攀高的公司必然有一个逻辑，即具备未来的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未来能够盈利是公司估值的基石，原理万年不变。
按照我的书《增长五线》的观点，目前瑞幸的增长游戏，仅为用户增长，但是用户增长不等于业务增长、更不等于利润区的增长。于是我们看到瑞幸开始布局业务增长，在咖啡品类外，布局轻食，最近又推出BOSS午餐。
瑞幸聪明，谙熟增长天际线的一个设计方法——不断推出增长期权，让业务具备增长的想象力。但是问题来了，补贴去掉的话，这些品类扩张，是否有效?
两种情景——
第一种情景，这些品类作为咖啡的补充品出售。如星巴克里面那些和咖啡无关的产品一样，但是这种局，叫做“凑局”而非“棋局”，不具备翻盘性，补充品而已嘛，能卖过咖啡?
第二种情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心从咖啡扩张到围绕客户展开美食包，这样出现一个场景——竞争对手无数。先不算写字楼下的7-11，就拿线上来说，请瑞幸回答出如何能比饿了么、美团更有优势?后两者可是平台，无数种美食可供选择，并且还在补贴!
更致命的一点，饿了么、美团拥有自己坚实的物流团队，瑞幸咖啡再补贴物流，那价格优势在哪儿呢?不具备价格的结构性优势，同时缺乏平台产品提供的丰饶性，我看这不是死棋，就是险棋。
很多企业喜欢讲“复盘”，但是更高境界叫做“设盘”，即沙盘演练，我们“设盘”再看一遍瑞幸可能走的路径。
路径一：瑞幸提供自身品牌的餐食。
这种模式在零售服装行业有个词，叫做SPA——自有品牌专业零售商经营模式(Specialty retailer of Private label Apparel)，由美国服装巨头GAP在1986年所提出，后面的服装巨头H&M、ZARA、优衣库都是这个玩法，强调自有品牌的超级零售。SPA模式就是要快，要用速度冲击规模，但是背后有三个核心——高性价比、超级丰富选择以及强大的供应链，试问瑞幸符合哪一条?
路径二：瑞幸不玩SPA模式，变成平台。
就像最近有人说瑞幸要做线上的7-11，这又是一个增长幻觉!平台模式按照陈威如教授的通俗表达，即“做妈妈桑，不做头牌”。这个玩法下，瑞幸就必然要以此平台装进其他品牌的产品，且不说物流还没有解决、如何让服务成本降低，单从扩张模式讲，做平台会四处树敌，饿了么、美团甚至细分市场上各种对手都在盯着，你凭什么跑出来?高手设计的增长战略让竞争出入无人之境，而四处树敌的模式，是死棋。君不见，凡客当年也有这一局，今天凡客在哪儿?
路径三：回来好好做咖啡，做到品类冠军。
而在这个逻辑下，就看一个指标，客户留存率。数据显示，瑞幸2019年一季度活跃客户增长停滞，月均销售数量出现下降，由此可见，瑞幸咖啡这一年半所谓培养客户忠诚度并不成功，一旦取消补贴，业绩分分钟哭给你看。
再推演一局，即使瑞幸咖啡品质提升了，售价提高了，卖咖啡能盈利，并且能快速发展，那么星巴克会怎么做?眼睁睁看着瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷铺盖走人?不可能!
要知道星巴克才是中国咖啡市场的NO.1，拥有行业定价权。星巴克只需要把咖啡价格降一降，挤压瑞幸的利润空间，瑞幸的利润立马变得非常难看，甚至立即转负重新陷入亏损，这招在其他行业里头部品牌收拾追随品牌的时候太常见了。且不说星巴克，门外还有一群竞争对手等着攻入，市场永远是动态的。
现在因为大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路径，因此没有人跟进。一旦清晰，立刻有新玩家入场。互联网思维、线下店规模、客户流量、管理团队操盘经验，这些通通形成不了强有力的护城河，更多的竞争者参与意味着更激烈的竞争和更低的利润。
还有哪些路径可能?是死局，还是活局?
问题六：
用德鲁克的话来问——瑞幸咖啡到底从事的什么业务(What’s your business)?
回到德鲁克最锋利之问——What’s your business?瑞幸到底从事什么业务的，我们看不到原型，就只能看到“变形金刚”。
一、咖啡?它现在又说它不是。
二、线上零售?回到问题五的剖析。
三、流量池?大数据?别拿这个讲故事了，君不见，有多少大数据公司等着变现模式的“上帝之手”?何况瑞幸的数据，是“薄数据”，不是“厚数据”!
……
从增长战略的逻辑推演看，至少我现在看不到。
那它会不会是下一个OFO?
瑞幸核心团队来自神州优车，核心打法也和滴滴当年的补贴打法一样，但是这两者根本不是同一物种，瑞幸的业务没有网络效应、没有垄断效应，往平台和生态效应上使力又会遭遇四面埋伏。还原来看，瑞幸只能算是一个“互联网+水泥”，它的互联网属性改变的是营销模式，而不是商业模式和增长逻辑。
问题七：
如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么办?
一、做好咖啡，让行为忠诚变成情感忠诚和意向忠诚。
二、速度和激情很重要，但是兵法更讲“稳如泰山”，设计好我讲的“增长五线”中的成长底线。
三、尽快设计我在“增长五线”中提出的“撤退线”，不一定要实施，但必须有所准备。否则结果就如OFO和摩拜，创始人的利益天壤之别。
兵法中讲“兵贵神速”，更讲“先胜后战”，如果大家的记忆力够好，应该记得当年的快咖啡领域，有一个品牌叫做“咖啡陪你”，2014年咖啡陪你力图在中国的门店开设1000家，然而理想很丰满，现实很骨感，在开到700多家店的时候，崩盘。
当然，不能获取垄断地位不代表不能盈利，但是不能形成垄断肯定无法获取大的利润区，而且利润率会受到来自竞争对手的诸多牵制，陷入红海竞争，而咖啡行业原本就是一个存活率和利润率相对于其他餐饮业态更低的行业，瑞幸大张旗鼓不计后果地烧钱，最后做成一个勉强维持经营或者利润微薄的公司，这就不是一门好生意，与其向外界传递的行业颠覆者的形象相去甚远。
新零售再新，它也是零售，零售的核心三个：利润、周转率、杠杆，哪一项瑞幸有绝对优势?白马再白，它还是马不是鹿。
总结陈词，如果单纯只从市场经济的逻辑来看，瑞幸的天际线，最多是喜茶。
最后想起王家卫《东邪西毒》的台词，张国荣扮演的黄药师说了一句话：“有一种酒，叫醉生梦死，我很奇怪，世界上为什么有这样的酒。”如星巴克舒尔茨自传《用心注入》中所言，先好好做一杯咖啡吧!瑞幸，请不要在业务布局上“奇幻漂流”。
（来源：科特勒营销战略 王赛 吴华）
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