安踏和李宁，一个宛如成熟的青年，气势如虹；一个好似青春期的少年，朝气蓬勃。作为国产运动品牌的两大巨头，一路走来，他们像极了一对剪不断、理还乱的情侣，有相知相畏，也有相爱相杀。
4月12日，安踏集团公布了2019年第一季度营运表现，安踏品牌产品零售金额同比增长10%-20%，非主品牌产品零售金额同比大涨65%-70%。该公告刚好发生在安踏集团董事会主席丁世忠宣布就任亚玛芬体育董事会主席后的第二天。
相较于好事不断的安踏，李宁的表现同样抢眼。4月16日，李宁公司收盘价为13.460港元/股，相比2018年10月11日的低点6.33港元/股，涨幅超过112%，创下近8年来新高。
同时，李宁正在业内掀起一阵国货“新潮流”，今年2月的纽约时装周上，“中国李宁”的标识和“行”主题引起热议。
不难看出，作为两大国产运动装备巨头的安踏和李宁正在不约而同地朝着高端化、国际化的道路上发展。鲜为人知的是，走过28年的安踏和29年的李宁，不知上演了多少爱恨情仇。
1成 长
1981年，福建晋江农民丁和木变卖家产与人合伙开了一家鞋作坊。6年后，丁和木17岁的儿子丁世忠，背着几百双鞋来到北京，靠着晋江人的那股坚韧，把晋江产鞋子推销进了王府井、西单等北京各大商场。1991年，丁世忠拿着在北京闯荡4年赚得的第一桶金，与父亲创建了以代加工为主的鞋厂，并注册了“安踏”商标。
1988年，“败走汉城”的体操王子李宁在一次健力宝赞助的告别晚会上宣布退役，并宣布加盟广东健力宝集团，李宁代言的广告让健力宝销量大涨了3000万，资金充裕的健力宝决定引入外资和李宁一起做服装，次年，李宁借助健力宝集团之力成立了广州李宁，李宁品牌就此诞生。凭借创始人非凡的影响力及奥运会等营销造势，李宁品牌迅速走红，成为上世纪90年代，国内运动品牌当仁不让的龙头。
自此，两大品牌开始了漫长的创业之旅。
1999年，为了塑造品牌，丁世忠力排众议拿出80万元，邀请孔令辉作为安踏的形象代言人，并花了300万在央视做广告。那一年安踏的总利润只有400万，幸运的是，丁世忠赌赢了。2000年悉尼奥运会上，孔令辉如愿以偿地赢得了奥运会乒乓球男单冠军，并在赢球的刹那间疯狂亲吻着胸前的国旗时，说出了“我选择，我喜欢”这句广告语。寥寥几个字，让安踏横扫中国，当年的销售额破天荒地突破3亿。那次代言之后，安踏不仅扬名立万，而且销售收入也一路猛增，从1999年的2亿增长到2006年的12.6亿。
2007年，安踏如愿上市港交所。
那段时光，李宁公司也没闲着，率先在全国建立特许专卖营销体系，并对标国际做法，持续多年赞助了中国体育代表团参加国内外各种大型赛事。
2001年，北京申奥成功，全民体育瞬间成为热潮。在宏观经济和奥运红利刺激下，李宁公司迎来了黄金发展期，销售业绩不断攀升，大幅领先其他国内体育品牌。2004年6月，李宁公司成功登陆港交所，成为第一家上市的本土体育品牌，比对手安踏上市足足早了三年。
2008年，北京奥运会开幕，创始人李宁在空中奔跑中点燃奥运圣火的历史场景永远印刻在了国人心中。李宁品牌也随之达到巅峰。一年后，李宁品牌营业收入达到83.87亿元，净利润9.45亿元，全国开设门店7249家，中国市场占有率为9.7%，超越9.5%的阿迪达斯，仅比耐克低4.1%，升至第二。这让当时一直钟情于奥运营销，并为把超越李宁作为事业目标的丁世忠带去很多遗憾。
一个不争的事实是，那一年，安踏在中国的市场占有率只有8.2%。丁世忠能否在未来的岁月中率领安踏实现赶超老大哥李宁的雄心壮志呢？
2超 越
为了早日实现夙愿，安踏努力追赶，并在2012年的伦敦奥运会上不惜血本，准备了充足的配套资金，只为了运作与中国奥运会的合作项目。彼时，安踏把中国军团作为主攻方向，抢占了奥运蛋糕中最大的一块。
安踏在努力地追赶，李宁却不给对手任何喘息机会。2010年，李宁体验到了抛物线顶端所带来的无上荣光，94.78亿元，距离破百亿伟大目标不过咫尺。
遗憾的是，盛极必衰的定律无情的应验在了李宁品牌的身上。盲目自信的战略，让它困在了自建的篱笆里。
随着体育产业规模的快速扩大，外延扩张与内涵发展的矛盾日趋明显，李宁公司发现，行业内，产品和经营模式同质化现象非常严重，盈利有下滑趋势，所以公司希望把产品做得更加运动、更加专业，于是开始了转型和调整之路。
而在彼时，北京奥运热度逐渐消退，市场大环境发生了改变，行业整体库存高企，逐渐步入去库存周期。伴随运动时尚零售的急剧变化以及国外体育品牌的施压，被胜利冲昏头脑的李宁公司并没有做出相应调整，而是选择在2009年和2010年，继续疯狂拓店，进一步放大了库存危机。
期间，李宁进行了大刀阔斧的改革：从开启国际化进程、树立高端形象，到前后3次宣布对鞋类、服装类产品连续提高7%-17.9%的价格，再到疯狂进军一线城市、力图打造年轻化形象等。这些举措让李宁公司2011年业绩遭遇了断崖式下跌，净利润从11亿元大幅下降至3.86亿元。面对大量库存积压，为尽快止损，公司决定放弃原先的中老年消费人群，转向更为年轻的90后。这一雪上加霜的决定加剧了公司的衰落。
同年，对手安踏以17.3亿元净利润，成功挤掉李宁公司，登上王座。国产第一体育品牌霸主易位。这一位置互换一直持续至今，两者差距也随着时间的流逝，越来越大。
如此结果让当时许多一线城市消费者不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌在产品设计上不够“高端、大气、上档次”，但却占据了央视体育频道广告的半壁江山。
安踏则仍保持面向三四线消费者的定位，同时，去库存、去产能的消磨战也使其意识到传统批发模式的不可持续性。
而在丁世忠的价值观里，一款产品如果不能从销量上证明自己，那么就是不折不扣的失败。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”丁世忠曾在接受媒体采访时说道。
3辉煌与泥淖
2011年，李宁公司为了加快零售端存货清理速度，计划回收部分经销商存货，这一年大约投入了3亿元用于回收库存。2012年，李宁公司危机彻底爆发。截至2012年12月，李宁公司全渠道库存中库龄1年以上的库存占比高达40%。
同时，公司两代管理团队对于公司经营发展战略分别作出大调整，调整结果加重了公司的危机。
新logo的推出，迫使所有印有旧logo的产品大幅度降价出售，而新标志也没有获得90后年轻消费者的认同；连续提价，则让李宁品牌失去了原有的性价比优势。老消费者的离开，新消费者的不认同，导致李宁公司的市场占有率开始下滑。
品牌定位尴尬，影响力逐渐下滑，李宁公司衰落的命运无法避免。2012年，李宁公司宣告改革失败，公司业绩继续下滑，时任CEO张志勇辞任。万般无奈下，公司采用刮骨疗伤，祛除顽疾。
同年，李宁公司引入投资者TPG，TPG韩裔美籍合伙人金珍君取代张志勇负责公司的运营管理，并做了一系列新尝试：从管理层调整到加大直营网络建设，从推动POSE终端机安装到集中广告投放，新措施增加了李宁公司的运营成本。
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