西贝新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。
在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。
西贝之困:
业绩突出VS战略变动频繁
如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？
仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。
一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。
2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。
一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。
理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。
西贝出了什么问题？
1、西贝的4次定位
西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。
第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。
第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。
第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。
2、4次定位存在的问题
4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。
第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。
第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。
第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。
第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。
3、战略变动频繁的根源是什么？
谁是西贝的核心客户？
这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。
为什么这么说？
——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。
我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。
但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？
在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。
营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”
开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？
西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。
当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？
把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？
年轻消费者支付意愿度是什么？
跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。
如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。
传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？
缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。
每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？
我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。
用做正餐的思维，能不能做好快餐？
用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。
这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。
总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？
为何战略变动频繁，
西贝业绩却能高速增长？
1、西贝双引擎：人与事双重驱动力
通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。
西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。
每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。
西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。
内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。
用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。
西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。
西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。
想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。
2、西贝新零售：“五小”俱全
西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。
当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。
这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。
小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；
小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；
小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
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