价值传递：极致消费者体验
Costco的极致服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了，因为它的会员政策超级人性化。
会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员，年费分别为120美元与60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但最让人心动的是以下条款：如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但是对精英卡服务不满意，随时可以降级（downgrade）到普通卡，退回60美元。
事实上，Costco低价高品质的价值主张正是通过将极致的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感，从而提升消费者价值，并进而促进会员的高续签率。具体如下：
品类严选→饥饿营销→极致消费者体验。由于Costco执行品类严选政策，导致超低的SKU，顾客看到了心仪的商品，如果没有及时“下手”，有可能在店里转一圈下来，东西就已经销售一空了。正是这种后来让雷军模仿的“饥饿营销”手段，让Costco的顾客明白了什么叫“先下手为强”。
“变态”退货→极致消费者体验。Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退掉。
试吃政策→极致消费者体验。Costco卖场里常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。当你逛一圈出来，可能就已经在里面吃饱了。
生活服务类拓展→极致消费者体验。多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的极致体验感。
高员工福利→高员工忠诚度→极致消费者体验。如果要让顾客满意，首先要让员工满意，因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道，付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。2018年Costco员工（工作1年以上）留存率达到94%，远高于行业平均水平。
企业文化建设→高员工满意度→极致消费者体验。Costco的企业文化来自詹姆斯·辛内加尔——Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学，把座右铭“做正确的事”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺。
引流商品→极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元，30年未变，平均每年卖出超过1亿份。
精准的客户群定位→独特会员政策→极致消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。实际上，Costco在全球拥有超过9000万名会员，续费率达到91%。其他所有实体零售商，最终还是要赚取差价，唯独用会员费模式的Costco，能够完全站在消费者的角度去销售商品，不赚差价，甚至部分商品会亏损出售。
在提升消费者体验方面，Costco可以说是无所不用其极。这恰恰是符合新零售理念的。新零售的目标不仅是要和消费者建立一种亲密的连接，还要建立一种有温度的连接，真正构建出一个很温暖的精神家园。在这个精神家园中，消费者不仅是你的客户，还是你的粉丝，他们会拥护你、支持你。
正如雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说——“……他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得‘无商不奸’嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”
生活服务类实体平台的搭建者
很多人都将Costco作为零售企业来研究，超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco表面上虽是个超市，但它本质上是一个生活服务类领域的实体平台，通过品类严选模式，筛选出最优秀的供应商，然后将它们与其精准定位的目标顾客群进行深度连接。
现实中大家对于平台模式并不陌生，国内的淘宝、拼多多、京东等本质上均属于平台运营商。但是，Costco构建的平台与一般意义上的平台却存在实质性的区别（图4）。它属于半开放半封闭式平台，追求的是一种有质量的流量。
首先，Costco对平台的供需两个端点都进行了高效管控：一端是供应商，Costco通过品类严选模式让优秀的供应商免费加入平台，因为超低SKU与大件包装等业务活动设计所带来的规模效应，让供应商获取了可观的利润。
同时，这个平台上不受欢迎的品类供应商（退货率是一个重要的考核指标）会被剔除；另一端是消费者，不是每个人都能在Costco买东西，必须先成为会员（会费是平台收入的主要来源），然后才能享受到平台的低价与极致服务体验（可视为平台对消费者的一种补贴）。
也正是因为平台解决了会员消费者的这个“痛点”，虽然付出了会员费，却收获了低价高品质的产品以及极致的服务体验，从而导致老会员的超高续签率与新会员的持续加入，使平台规模不断地发展壮大。
其次，需要提醒的是，做平台模式一定要有网络效应，没有网络效应的平台，就像传统的商业模式一样，是没有威力的。Costco平台是一个双边平台，参与者是供应商（包括Costco本身也是参与者）与会员消费者。该平台的网络效应主要体现如下：
第一，会员消费者的同边网络效应显著为正：平台上加入的会员越多，平台价值主张越能得到强化，因为各个SKU的购买量增加后会进一步促进规模效应的提升，从而提高平台对于供应商的采购议价力，这又会让平台提供更多的“补贴”（低价高品质与极致体验）给消费者。
第二，供应商的同边网络效应为负：新加入的供应商会削减原供应商的效果，这种负向的网络效应可以在供应商中制造出一种良性的“优胜劣汰”的竞争机制。
第三，平台也存在显著的正向跨边网络效应：更多的会员将促使平台向供应商采购更多的货物，让供应商获得更高的商业利润，这将会提高供应商对平台的依赖性，进而更有动力提升产品品质，进一步凸显平台的价值主张；此外，也会刺激更多“空缺”品类（比如Costco正在积极向生活服务领域类拓展）的优秀服务商积极入驻平台。
因此，Costco平台起到的作用主要是基于非常强的消费者洞察力，提供严选后能打动消费者的“爆款”产品；同时，通过提供极致的服务体验实现会员规模的不断扩充，让会员消费者与供应商在Costco的平台上持续性地发生“化学反应”。
战略配称与“护城河”
一直以来，Costco的模仿者甚多，但现实是模仿者大多都“倒”下了，而它却依然傲视群雄。我们不禁要问，Costco的战略“护城河”到底是什么？模仿者们为什么难以跨越Costco所构建的竞争壁垒？
战略管理大师迈克尔·波特曾经就“什么是战略”的问题发表过精辟论述。他认为战略就是在竞争中作出取舍，其实质是选择不做哪些事情。战略定位的选择，不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间该如何关联。
这正是战略配称（Strategic fit）所强调的，它是创造竞争优势最核心的因素。战略配称可以建立一个环环相扣、紧密连接的链条，将模仿者拒之门外。其中配称（fit）不仅是指保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，更重要的是指各项活动之间的彼此加强，因为整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
因此，所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我们认为，Costco优秀的战略配称是其真正的战略“护城河”。
前文已经分析过，Costco的战略定位是生活服务类的实体平台搭建者，但现实中的模仿者甚至在连“Costco是什么”这一点都没有搞清楚的前提下，就迫不及待地走上了向它们眼中的“超市”标杆的学习之路。
其次，真正支撑Costco平台有效运营的核心竞争力其实并不是因为在某一领域或环节的独特性业务活动（比如品类严选、低毛利率、会员制、超低SKU、试吃体验等），而是一套活动体系以及这一系列设计精巧的业务活动之间的彼此衔接与强化。
对于模仿者而言，你可以模仿它的会员政策，却无法与精准的客户群定位进行匹配。
Costco的成功，很大程度上要归功于它精准的目标客户定位，如果说沃尔玛是同所有人做一类生意，Costco则是在同一类人做所有生意。品类严选是Costco平台运营模式的一项关键活动，但是如果没有稳定的、足够大的采购规模，又如何让供应商心甘情愿地以如此低的价格将这么高品质的商品卖给Costco呢？
而要实现这一点，超低SKU与先进的供应链管理能力是必不可少的。但要实现这些业务活动，又需要有足够的会员规模才能支撑。但要不断地让新会员加入，以及实现老会员的高续签率，除了让消费者得到高性价比的价值外，还需要提供极致的服务体验与之匹配。
基于这样的逻辑，就不难理解为什么Costco可以无条件退货了，因为这直接决定了会员下一个年度是否还会续费。当然，要让消费者满意，没有满意的员工如何创造高顾客满意度呢？因此，Costco实施高员工福利的政策。而且，员工对会员消费者的服务不能只是单纯的“高工资”驱动，而应是发自内心的一种为顾客服务的理念。
因此，Costco在企业文化建设方面一直不敢掉以轻心，始终坚守着创始人的“做正确的事”的核心价值观。
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