最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。
同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。
连锁餐饮股权案例：“3/6/9/10模式”
德哥曾分享了一个连锁餐饮的股权案例，叫做“3/6/9/10模式”。这个模式跟喜家德的模式类似，但是做了一些改良。
当然，模式与具体的数字在这里并不重要，但是这个模式背后的思路值得大家思考。
第一个是“3”，就是给表现优秀的店长赠送3%的干股。这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。
在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高，给表现优秀的店长赠送其所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。
当然，这里面是有条件的，并不是所有的店长都送，只有20%的表现优秀的店长才可以送。
第二个“6”，是对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。这是为了解决老店长带新店长的动力的问题。
但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块钱。
为什么要买一送一？一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店长的奖励和认可，这样子金钱和人力上的出资都激励到位，更能让店长一起同心合力把事业做大。
第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。
其实，在每一次的股权激励时，都是一次对店长身份的认可，第一个阶段是店长，第二个阶段就成了小的区域经理，第三个阶段就是区域经理。对于公司来说，除了股份，身份也是可以拿来激励的，这是一种精神上的激励。
第四个“10”，这是什么意思呢？就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。
假设我是这个区域的经理，去年我从公司分到了500万，那么我最多可以拿出50万元，按照公司的估值来购买股份。这样一来，全国所有的门店都有它的利益。
这样的话，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，这样就产生一个利益共同体。
从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。
大部分的高管和员工更关注眼前利益，特别是本金的安全，他们不敢冒太大的风险。所以，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去。
第二，“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。
当然，股权设计要因地制宜，不能搞一刀切。无论是海底捞的师徒制，还是喜家德的“385合伙人模式”，还是德哥的“3/6/9/10合伙人模式”，背后的思路都值得大家深思和借鉴。
门店的复制，就是人才的复制。只有通过科学、合理的利益分配机制，激发员工的积极性，真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大、做强。
（来源：高维学堂）
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