|
除了补贴乘客，滴滴对司机的补贴力度更大，例如单日到达一定单数后增加分成比例，连续成单增加补贴等等。很多司机被迅速吸引到滴滴的平台上，在线司机数量迅速增加，降低了乘客的等待时间，再加上持续不断的乘客补贴，司机和乘客的活跃基数得以保障，粘性也大大增强，真正培养出了用户的“打车习惯”。
与之类似的商业模式还有美团和饿了么，都是通过对商家和顾客的双向补贴同时引流和增加粘性，同样是砸钱买流量，为什么滴滴、美团和饿了么成功了，而OFO失败了？
滴滴的本质仍然是一家互联网公司，从管理和运营层面上说，流量的增加并没有带来成本的巨大增加，反而有助于边际成本的下降，而流量的增加转化为收益后，正好可以用于平台补贴的支出。因此滴滴的模式本身是一个可以持续跑通的良性商业模式，即便补贴在短时间内成本巨大，但是从长远来看，滴滴仍然可以实现微利，也就具备了在价格僵持中的持续造血能力。
这个模式的核心点就在于：滴滴在拉量后的管理运营成本并没有明显的上升。
而OFO就败在这一点上，线上的流量越多，单车需求量就越大，线下管理和维护所需要的成本也就越大，车辆制造和维护的巨额成本就成为OFO资金链上的定时炸弹。更可怕的是，流量烧的越红火，边际成本就越高，能够维持的时间就越短。而戴威还没来得及思考出流向变现的方法，就被巨大的成本拖垮了。
就目前的情况来看，除非资本进入，否则戴威根本不可能有起死回生的机会。
重资产烧流量，这个模式，根本行不通。
瑞幸咖啡的模式属于哪一种？重资产线下自营式，还是轻资产线上营销式？
哪一种都不属于，或者说，两者皆有。
对于瑞幸来说，流量是一定要烧的，而烧流量的成本，一定要控制在一个可控范围内，据相关人士透露，瑞幸现在账上的钱还有四亿多美金，即便瑞幸烧钱的速度远远低于小黄车，但是按照其现有扩张的速度来看，门店的租金、装潢费用、后期的水电杂费、店长/咖啡师/服务员的薪资、原材料的采购、广告营销费用等，都是不可忽视的成本投入，所以这4亿美金，其实也不够“挥霍”太久。
那么瑞幸的出路在哪里？
两条路。
第一条路是完整的完成中国咖啡市场教育，使咖啡的价格下探到一个较低的水准并且培养出认可“平价咖啡”的高粘性群体，真正在国内完成一场现磨咖啡普及的“革命”。而这条路的成功的标志就是打败星巴克甚至将星巴克挤出中国市场。
不过从目前的情况来看，撼动根基深厚的星巴克，似乎并不太容易。
那么另一条路就是，围绕咖啡整合线下新零售。
年初去年爆火的无人货架并未达到预期的发展目标，包括便利蜂在内都面临着增长乏力的问题。对于线下零售来讲，互联网思维并不是百试百灵的万金油，如何将线上和线下巧妙的结合，这是新零售行业一直难以解决的问题。
那么瑞幸有没有可能做成这样一个轻型的线下食品零售平台呢？
在打响品牌和完成核心门店布局之后，引入成本更低的供应链和毛利更高的周边产品，围绕咖啡为核心打造成一个高标准的周边食品零售平台，目前来看，这是一个还处于空白的领域，已经初具品牌影响力的瑞幸如果往这个方向发展的话，尝到第一波咖啡甜头的白领们，似乎很可能为瑞幸的其它产品买单。
瑞幸还能撑多久？
这个问题并不取决于瑞幸账上的资金，而是取决于瑞幸能够持续盈利的商业模式何时能够浮出水面。
大量烧钱后的入场的客户，究竟是像滴滴和美团平台上建立起深度使用习惯的高粘性客户，还是像当年一块钱洗车这样补贴不再便迅速如同鸟兽般散去。
在萌芽阶段的中国咖啡市场，无论瑞幸未来的发展方向是那一条，从现在来看，他最应该解决的问题只有一个，那就是：沉淀客户，培养需求。
因为在停止烧钱后还能存活下来的，是那些真正抓住市场刚性需求的公司。
（来源：金融客咖啡 陈子良） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 瑞幸咖啡 |
