不要盲目布局鲜食，要选择最适合自己的
邹云丽：刚才在宣传片上说便利店是一个风口，资本也大举进入，但是我在台下跟三个企业家说过，其实便利店是一个苦生意，第二是慢生意，还要算账，因为我们都是白手起家，所以要先活下去。几位的选择都是在一个区域里面深耕，选择适合这个区域和发展阶段的打法。从上而下，这是国产便利店目前总的战略。
其实三家便利店，我研究了一下，差异是很大的，见福所处的福建属于经济发达地区，而且时间是最久的，应该有13年的一个时间，我也比较了解见福。目前大家都很注重外资便利店就是因为鲜食做的好，但是见福的鲜食比例做的比较低，请张总分享一下。
张利：凡是告诉我们鲜食赚钱的，都是骗人的，因为鲜食并不赚钱。我们输台资、日资企业不是输客单价，是输来客数，我们的鲜食做的不好这是事实，为什么做不好？是因为他们从第一站开始就从日本、台湾带着“保姆”来的，我们哪有“保姆”？我们出门在外，讨一碗饭活着。富二代的玩法、创业方法和我们创一代不一样。
号称国内最像7-11的某个店的品牌已经倒了，一年亏五六千万。所以民营企业要有自知之明，伟大是看谁活得久。不是活的精彩。
邹云丽：请每一天的张总也说一下。鲜食在每一天占的比例很大，但是您是在西北而不是福建沿海，当地的居民消费能力以及接受程度都有差异。您是怎么选择鲜食比较高的模式来做，还可以达到不一样的盈利水平。
张培彦：这就说到了我们的店型。我们在1100家店里面有500家直营店，在直营店里面有100家三代便利店，并且在去年请了一个7-11的团队。西安还有一个特点，写字楼比较多，我们只开写字楼，确实目前有三代写字楼这个商圈，其实外资便利店也主要是商圈，鲜食的占比还是很高的。
但是整体就像张总说的，如果真正拉出来一百家店，它的获利并不高，基本是亏损的。整体运营来自于我有400家左右所谓二代直营店，以及我还有500多家和张总类似的加盟店，这是我们主要的收入来源。很多资本找我聊，动不动拿外资便利店的鲜食来说，我说你知不知道7-11在北京亏了十年，才培养出消费者的习惯。目前为止，7-11在北京的社区店，鲜食依然卖不好。就像张总说的一样，不一定说做鲜食不对，但不要学人家几万家的做法，适合自己的才是最好的。
邹云丽：便利店的规模决定了每个阶段适合什么样的才能活得更好，外资便利店鲜食给消费者留下了特别深刻的印象，我知道新佳宜也有鲜食的布局，伍总也可以分享一下关于便利店鲜食的考虑。
伍敏谊：日本之所以卖得好，是因为日本普通家庭有需求，但到了中国这不是普通劳动百姓的需求，这时候我们是在养它，因此对我们这种便利店来说其实资金是不够的。我们2015年找了一个海外团队做研发，逐渐把鲜食导入进来，通过鲜食引流带动团队商品，我们是普通需求的常规商品引流，顺便把其他产品带走。我们是先满足普通顾客的需求，把流量导入再转化，这样损耗可以降到最低。
便利店其实是一个非常朴实，刚需的东西，没办法像其他的东西一样做差异化，那么高大上，小众是不可能的，便利店客单价也太低了，小众情况下，不可能在一个城市里深耕一千家店出来。在一个省深耕两三千店是不够的，我们是从最简单的东西切起，慢慢细细化这些东西，去渗透它。
直营店做势能，加盟店做动能
邹云丽：每一天便利店基本是加盟跟直营是一比一的关系，见福应该是加盟的比例比较高，占80%，直营20%，而外资也准备以加盟的方式来做，加快扩张的速度。从你们各自模式特点以及你们对这个行业的观察来看，觉得加盟、直营模式的优劣点在哪？以及什么样的模式或什么阶段的企业平衡好一些
伍敏谊：新佳宜现在直营100多家，加盟900多家，也是以加盟为主，社区店也有加盟，我们依据成本结构不一样，优劣分配。加盟这个事情我们自己也试过很多，员工加盟、特需加盟，委托加盟。我觉得直营模式相对来说很重运营，加盟更容易盈利。外资做直营可以做小众的店，做加盟这种紧密的退出加盟机制很难推，每一个都是成本，越紧密成本越高。
张利：台湾加盟怎么好，日本加盟怎么好，因为所有的装修设备是品牌商的，加盟商是流动资金和人成为一家有限合伙公司，我们不这样做就没今天了。全部直营，好处很多，弊端也很多，不是说哪种一定不好，找到自己的就好。我把直营店视为钢筋部分，随着资金丰富以后，肯定走向加盟。
邹云丽：每一天的张总，您比较特殊，目前的比例是50比50，也有B2B的业务，加盟比例非常高。从一比一到100%的加盟，您如何对两个模式进行比较？
张培彦：我们采取的模式是直营门店树样板取势能，加盟做动能，动能势能结合，双轮驱动，如果直营门不盈利，想让加盟店盈利很难。我们刚开始是直营，200多家直营店后放开加盟，刚开始放了50家，一步步到200家发现hold不住，品牌受到损伤。加盟速度快了，我们又在做直营。
现在比例是一比一，下一步会把加盟放大，放成一比三，一比四。我们做供应链，目的不是像一般的垂直做B2B，我们是方便B2B供货，第二做加盟，第三做直营，直营老做也不行，要放出去。先铺货做加盟，直营之后再放出去。通过这四个循环，商业逻辑是这样的，加盟店肯定是最佳方式，加盟店是加盟主拿自己的钱干自己的事，直营店是拿别人的钱干别人的事，从未来看，一定是走向加盟。我们要根据市场、企业的能力，在关键的时间节点做出资源效益最大化才是本质。
到家与到店，是消费习惯与商品属性的不同
邹云丽：便利店是零售里面非常重要的一个业态。美国便利店模式兴起来的时候有一句话，你去便利店买是买超市忘了买的东西，因此便利店是一个即时需求，同时也是一个补充需求。现在能够满足即时性需求的比较多，比如到家或者其他模式，这种模式对于我们便利店会不会有一些冲击，传统的便利店业态以后遇到的最大挑战是什么，颠覆来自哪里，三位企业家请分享一下。
张利：家不是交易场所，把家交易作为交易场所是被某些人带入歧途的一种方法。我反对到家，因为如果我上班，就一个老人在家很不安全，因为安全事件在不断发生。第二，便利店不是买忘了买东西的地方，便利店是以应急商品，个人消费为主的，或者小家庭消费为主的生活方式。未来的人不可能像我父母那一代，为了五毛钱去大卖场，我儿子那一代，对价格的敏感程度非常之低，方便最重要。方便是非常重要的事情。
而便利店最主要的是有生活方式。便利店提供以熟鲜为主的生活方式。能不能大，能不能久，还是要从商业的本质来看，要能给客户提供他的需求，而不是创造商业需求。
邹云丽：湖南的社区团购也是很大的，伍总可以说一下到家、到店模式的影响。
伍敏谊：便利店商品的属性有常温的、冷的、热的等，外卖的常温商品是长项，另外几个是不能稳定的，至少没有看到冷冻奶茶和80度奶茶。便利店，一般是在上班的路上、回家的路上，在路程中完成购买，从选购到完成基本是几十秒到一分钟，整个消费过程来讲，基本上十分钟以内使用商品，然后到家，现在最快的是半小时左右。
张培彦：到店或者到家，一是和消费者习惯有关系，二是和商品属性有关系。水果蔬菜、一日三餐必须得吃，便利店满足的是便利刚需，是由商品属性决定着。农夫的10升大桶水肯定是到家的多一点，有谁会选择买小瓶的用到家。到店和到家，我个人认为底层逻辑与计划性商品和高频商品有很大的关系。下放到便利店维度，鲜食，未来有可能在到家环节上，借助美团、饿了么，做好刚需。
要敢于运用新技术，提升效能是根本
邹云丽：因为市场在变，用户在变，基础设施也在变，所以说用了更多新的模式，新的科技，新的工具做便利店生意。请三位分别分享一下，你们认为新技术、新的模式在便利店有什么变化，有什么满足需求，比如无人便利店这些。
张利：一个变化是数据抓取，分析，然后是数据应用。最重要的一件事，我认为是认知客户的过程。我们1500多家门店，一天60多万人，作为总部来讲，我做的一些重要的事情，投入很大的精力，从今年的效果来看非常不错。我终于搞清楚，我国64%的男性跟日本不一样，我们38%的男性都买过卫生巾，女性抽烟的比例也在增加。避孕套最大的年纪在我们见福，去年看到是68岁，说明人们生活水平在提高。认知客户，这是我非常在意的事。
伍敏谊：这几年的无人便利店，无人货架等等，我也做过一些尝试。我的原则是能节约效能就上，不能节约效能就不上，所有东西都是成本，在效率上能帮我提升才干这个事。现在无人支付的技术非常重要，包括AI的应用、系统的应用，原来开两三千家很难，现在技术做了很多减法。
另外，很多东西需要通过管理打破边界，能让你在进化过程中变得越来越简单，特别是对门店端的管理。单店的模型从原来的大几千到小几千，结账时间也缩短了。人工工时也从40多到30多工时。一是降低单店成本，二是提高组织效能。
张培彦：便利店最终是成本问题，谁把成本做得最低谁最牛，提升效率方面，是对后台供应链建设提升效能，大胆使用新技术。另外一个，对前端消费者的精准画像，包括无人支付。谈到无人便利店，它是很好的技术补充。便利店这样的产业，要敢于用这样的新技术提升，只要是对效率提升有用的绝对要用。
来源: 新芽 作者: quinn
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