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但即便如此，这样的重复购买比率也往往是依靠联华OK卡和会员积分制等算计性工具实现的，而在情感性关系的建设上仍然乏善可陈，在顾客体验管理方面更是落伍。
由于缺乏对顾客价值的正确感知，传统零售企业无论在企业定位、激励机制、自我调控和系统管理等方面都很难支持高水平顾客体验管理的设计和运行。因此，传统零售业在顾客关系资本和社会资本的积累方面基本上也是空白，这是他们在遇到电商等新型零售企业竞争时呈现弱势的又一个重要原因。
“逆商”不足
所谓逆商不足，是指传统零售业在遭遇不良发展境遇时表现出来的变革能力弱化，从而难以扭转颓势、重塑转型。
这一点似乎有人不以为然。因为自改革开放已来，我国传统零售业似乎一直在转型，始终在变革。但实际上除了在体制改革方面有一些实质性进展之外，传统零售业在商业模式及其价值链重组方面的变革是远远不够的。如果说有亮点，也主要是在经营业态的引进和调整方面取得了较为显著的成就。今天的中国零售业，几乎可以看到国际上全部主流的经营业态。
但我想指出的是，近20年以来，传统零售业的主要改革仅仅局限于业态调整方面，而没有呈现在商业模式和价值链的创新方面。具体表现在，由于商业零售业内部的竞争十分激烈，零售规模化趋势愈益明显，于是零售企业更愿意利用其垄断优势来寻租，而不愿意通过改善经营来提高效率。更可怕的是，它们看不到甚至不关心技术变革及其产业变动对零售产业发展的影响。
因此，当信息技术和电子商务变革打破零售产业边界，新零售强势崛起时，传统零售企业顿时优势尽失、束手无策。去年阿里收购高鑫零售时，大润发创始人曾有金句：“我赢了所有对手，却输给了时代”，这是典型的逆商不足导致的战略短视的现象。
由此可见，传统零售业如果能致力于“3Q革命”，努力克服自身在商业智能、顾客体验和经营变革方面的弱点，这些举措对于他们转型新零售，真正实现技术驱动、体验为本和效率导向是非常直接有效的。当然，如何展开“3Q革命”，还需要另行撰文论述。
来源：复旦管院 作者：蒋青云 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 零售业 |
