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首先，多品类供应链打造了强大的护城河。多品类的覆盖可以寻求品类与品类之间的协同，包括原材料采购、研发等。宜家的整个供应链体系就是按照材料的属性进行分类，批量化的采购可以带来成本的优势，同时针对材料的集中化研究可以提升整体的研发效率，使得覆盖的产品品类整体得到提升。
其次，底层供应链数据系统支持整个供应链体系高效运转。宜家和迪卡侬均自建信息化系统对各个供应链环节进行监控，包括：前端库存针对后端供应链数据打通、全球价值链平衡点测算、全球原材料比价等各个维度的数据信息化系统。
最后，深度的供应链经验积累以及规模化的订单量使得即使在外包生产的情况下成本和品质也均可控。基于强大的供应链能力，宜家与迪卡侬均采取外协加工的方式，少量核心技术部分采取自有工厂进行加工。
通过总结不难发现，无论是电商模式还是线下实体企业，对“性价比”的追求无疑是一致的，只不过两者的侧重点和发力点各有偏重。
从制造商生产，到消费者使用，链接头尾形成了一条包括“研发、设计、生产、整合、流通、营销、售后”在内的产业链，从线上出发的企业节约的成本更多在整合、流通和营销环节，线下的企业则对于研发、设计、生产环节上把控的灵活度更大。
“精选模式”进入3.0时代
其实，“精选模式”并非新兴产物。其背后的商业逻辑在快消品和服装零售领域中早就有所应用。
上世纪90年代，以ZARA、优衣库、GAP为代表的服装品牌纷纷采用SPA模式，即为“精选模式”的雏形。所谓SPA模式，就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。它解决了服装行业快与慢、供与需两大矛盾，响应了服装产品的季节性强、周期短，变化快等特点。
值得注意的是，SPA模式对于各生产环节是“全程参与”而并非“全部拥有”。不同企业侧重环节的差异也直接导致了后期运营上的策略差异。
以ZARA来看，一端对门店进行强管控，使得总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况；同时，其斥资建立了快速供应链体系，使得一件产品从设计到选料、染整、剪裁、缝纫、运送再到成品上架，整个过程最长只需3周时间。
H&M则选择搭建两条不同的供应链——一是管控亚洲生产的高效供应链，一是管控欧洲生产的快速反应供应链。常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装通常给欧洲的供应商。
从SPA到精选模式，消费者需求的变化对企业的相应速度、“精选”的精度正在提出更高的要求。这需要零售企业在深扎供应链的同时，在消费者端搜集足够多的反馈。
名创优品的创始人叶国富曾公开表示，名创优品的大多数产品会有内部销售测试，名创优品微信群有2000万粉丝，会在产品推出前做测试，根据粉丝的投票结果来选人气旺盛的产品推向市场。
2018年大火的杂货精选品牌NOME也这样阐述其商业模式：对于NOME来说，用户体验是编织NOME模式的底层逻辑。第一个时刻是初次相遇用门店体验来引导消费者购买，第二个时刻是用产品体验和质量让消费者复购，从而提升复购率。这背后，通过门店热力图、线上反馈等用户需求数据整理，实现由消费者需求驱动产品的更替。
总结来看，迎合消费者变化的去中心化/去品牌化无疑正成为“精选模式”的进化方向。而精选模式的3.0时代注定要考验企业的平衡能力，无论是产品设计、供应链把控还是门店运营，将消费者的反馈有效传达成为一个必修的课题。
来源: 中国连锁经营协会 作者: 松松 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 品牌 |
