核心观点
1）星巴克成功的秘诀：“一切以客户为中心”+“产业链思维”=“星巴克文化”；通过对“以客户为中心”和“产业链思维”的商业运用，以及两者的相辅相成，实现了星巴克在商业上的持久成功和品牌文化的确立和传播；
2）通过优质的咖啡饮品、饮品品类、烘焙、杯子和文化衫等衍生的产品持续向外界输出的价值观，构成了星巴克的核心竞争力，形成了星巴克最大的护城河；
3）包含了诸如分享，平等，开放，包容以及对员工伙伴的信任的价值观输出，引起了消费者的情感共鸣；
4）星巴克与合作伙伴在垂直和横向产业链条的战略性合作，进一步加深加宽护城河，并形成了互相成就的文化输出；这种输出进一步促进了咖啡文化的落地和发展，同时引起消费者对星巴克咖啡文化的认同，这种认同，则直接或者间接促进了星巴克营业额的持续增长；
5）我们认为咖啡饮品是咖啡产业对外输出的天然形式，而优质咖啡饮品是消费者忠诚度层级的第一层级，即，对优质产品的忠诚，并且这种产品忠诚广泛存在于长尾市场，而文化的认同，则是区别于竞争对手的显著护城河；
6）基于以上观点，我们认为咖啡馆连锁企业的核心竞争力是差异化的经营策略和自身独特品牌文化的建立；
7）瑞幸咖啡依然处于咖啡消费的低层阶段，满足了人们对咖啡的生理需求以及有限的情感和社交需求；
8）瑞幸咖啡缺少自身的文化定位，而其“重营销”“轻运营”的策略使其难以区别于市场的新进入者，同时大规模的开店计划造成了高额的房租成本负担；
9）结合连咖啡的门店“调整”，我们认为瑞幸咖啡势必面临关闭营业额低下的门店，以期摆脱急迫的现金流压力和融资压力；
10）对于星巴克的资深爱好者，价格并不是敏感因素，而对于初级的咖啡爱好者，快速送达也不是敏感因素，对于要求快速送达的咖啡爱好者，其现磨咖啡的口感也不是敏感因素；
11）“一线城市”+“意式咖啡”+“消费升级”=连锁咖啡店和长尾小众咖啡店=市场
12）就像每次中国男足在关键赛事面临的局面一样：留给中国队的时间不多了。《灵兽》也认为，考虑到“瑞幸咖啡们”面临的极其高昂的房租成本和大规模开店的现金流出，留给它们的时间同样不多了。
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-前言-
《灵兽》前不久“拆解”了瑞幸咖啡的门店，从一次性投入成本和运营成本角度分析了瑞幸咖啡的现金流状况（详见拆解瑞幸|【灵兽研报】）我们认为瑞幸咖啡豪迈花钱的背后，其实面临着深刻的现金流和融资压力，首当其冲的就是门店房租的敏感，此次我们将探究星巴克的成功之道，对比瑞幸咖啡的市场策略，思考瑞幸咖啡的种种选项。
时间回到1999年1月，北京，中国国际贸易中心，第一家星巴克门店营业。
目前，星巴克已经在中国内地150多个城市开设了3600多家门店，占中国连锁咖啡市场份额的51%。每年开店数量超500家，目标在2021年门店数量超5000家。星巴克拥有良好的单店盈利模型：新店平均收入达67万美元，投资回报率（ROI）高达73%；且回报率还在逐年提升并高于其它国家。
星巴克成立于1971年，在美国、欧洲、中东、亚洲等37个国家拥有2万多家咖啡连锁店，。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
中国市场规模
中国咖啡馆行业正快速增长，未来龙头市场份额仍有提升空间：
1）2017年我国咖啡馆行业总销售规模1024亿元，2011~2017年复合增速达13%，未来将持续快速发展。
2）行业的快速发展主要受益于居民消费水平提升、咖啡文化的逐渐渗透以及咖啡更强的消费粘性。
3）龙头市场份额仍有提升空间。中国咖啡馆行业CR3在过去5年间由16.2%提升至21.9%，相比美国的30%仍有提升空间。
星巴克成功之道——“一切以客户为中心”+“产业链思维”=“星巴克文化”。
▲中国咖啡行业市场不断提升
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-产业链思维-
星巴克公司的迅速崛起离不开供应链的良好运营，这同时也是世界上许多知名公司的成功秘诀之一，星巴克的主要原料糖浆、咖啡来源于进口，而牛奶、果汁饮品、食品等其他一部分原料为了保证其新鲜程度仍然依赖本地供应。因此在星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商及其供应链上下游的管理变得尤为重要。
上游
首先是咖啡豆，在上游，星巴克与供应商们建立了坚实的伙伴关系。星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。此外，星巴克在全球运营8个咖啡豆种植支持中心，帮助咖啡产地种植者科学种植、防治灾害，不仅加强了对上游资源的控制，也确保了咖啡豆品质。公司采用固定价格和可变价格两种模式，其中可变价格模式是指咖啡豆的质量、交割期限以及其他条款已确定，但具体日期以及价格尚未确定。
消费粘度反应品牌忠诚度，基础之一是产品品质的稳定性。为了保持咖啡豆的高品质，星巴克公司采取了以下措施：
首选高海拔地区的咖啡豆，并且实行严格的采购标准，以挑选世界上的高品质咖啡豆。 首先，高海拔地区较大的昼夜温差，成就了浓密的咖啡豆，使之更具浓厚而丰富的口感。另一方面，星巴克只采购正处枝繁叶茂的咖啡樱，熟透且品相良好。并依据大小、色泽和饱满度等标准严格筛选，这里需要着重说明一点，对于咖啡爱好者，阿拉比卡豆象征着品质，但星巴克成功的淡化了产地等信息，塑造了星巴克咖啡的印象和认知。
星巴克在2004年启动C.A.F.E.条例（咖啡和种植者公平条例），这是咖啡行业第一套全面可持续发展标准，并引入同行业其他企业，以采购有助于环境保护，改善种植者生活的合格咖啡；另一方面，全球建立6个种植者支持中心，分别是卢旺达，坦桑尼亚，埃塞俄比亚，哥伦比亚，中国，以及危地马拉的一家分支，以共同改善咖啡质量和产量。此外，星巴克每年都会对种植者及其社区投入大量资金，不仅可以和种植者一起管理风险，还可以提高咖啡种植者社区的稳定和健康。
仅仅是优质的咖啡豆是不够的，也只是基础的，星巴克在应对消费者不断变化的口味，各地区口味的差异化上，不断推出新的产品品类。
在一般的星巴克店铺里，手工调制的浓缩咖啡达9种；中度烘焙咖啡8种；深度烘焙咖啡5种。例如，星冰乐系列包括摩卡味、香草味、原味三种。
在世界范围内，能品尝很多在其他地方见不到的咖啡，带你领略不同的口感。以星冰乐为例，作为星巴克的招牌饮料，创始于1995年，主要由意大利浓缩咖啡、低脂牛奶、砂糖、干果胶粉、可可粉、冰块等混合而成。在不同的国家，星冰乐呈现不同的特色。例如，希腊等地的耐酸星冰乐、韩国的红豆星冰乐、日本的白提拉米苏星冰乐、中国的红豆抹茶星冰乐。
优质的咖啡豆叠加不断变化的口味满足，构成了产品品质的稳定性和差异性，提高了消费者粘性和品牌忠诚度。
中游
在中游，星巴克采取库存管理模式。首先管理部门需要定期了解销售的预测数据，并把预测的销售数据与库存结构情况相结合，进行库存结构调整。然后根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构与消费者需求浮动，如果实际库存低于订货点水平，采购部门便下达补货指令。供应商在接到订单后立即生产。保证订货周期不超过两个星期。当销售部门接收到顾客订单并安排货物发运后，星巴克销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装，以及贴标签等活动。
下游
在下游，星巴克公司的供应链支持三种渠道：直销渠道、零售渠道和特殊渠道。
直销渠道处理邮购业务，该方式考虑到远距离顾客的购买需求，省掉了顾客往返用和时间，激发消费者的购买欲望；
零售渠道为合资店铺和直营店铺服务；
特殊渠道则负责其他零售店、航空公司服务。
目前星巴克的门店结构由高到低包括：烘焙工坊及臻选品鉴馆（Roastery）、臻选咖啡门店（Reserve Stores）、臻选体验吧（Reserve Bars）、提供臻选咖啡的门店（Stores with Reserve Presence）和普通门店（Core Stores）。
咖啡产业的利润大部分产生于零售环节，价值增值率高达95.29%，而种植环节的价值微乎其微。在细分产业的价值链基础上，星巴克选择了咖啡消费这个利润最高的细分行业。星巴克门店能吸引到消费者来环境优雅的星巴克门店里喝咖啡，并且是全世界范围内迅速扩张，在商业上取得了巨大的成功。
合作伙伴下的产业链战略性投资
星巴克的战略合作是基于咖啡产业链条进行纵向和横向布局的，这带来了星巴克和其他品牌的互相成就，使品牌价值得到了有效的延伸，达到了双赢的效果，具体可以分为三种类型：
一是自身产品的创新与发展，如与百事可乐、雀巢的合作；
二是衍生自身的渠道与消费场景，如书店、酒店、机场等；
三是在不同领域的客户中传播品牌价值，同时提升用户体验，如手机、音乐等。
主要的合作伙伴如下：
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-一切以客户为中心-
选址
星巴克的门店是其销售实现的场所和载体，也是其经营的节点。星巴克将店面打造为生活中的“第三空间”，意即除了工作单位和家庭之外的第三个经常要去的地方。
为了打造好“第三空间”，星巴克选址极为挑剔，绝大部分店面都选在了高档酒店、商场等高端区域。挑剔的选址为星巴克披上了时尚和高品位的外衣。
选址秘诀：首选人流聚集地，营收高，且品牌展示范效应强。
咖啡店最重要的莫过于选址，星巴克的秘诀就是首选人流聚集地，并且利用GIS选址来降低费用开支，并防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。此外，星巴克一直以来都是以发展的眼光和整体规划的考量来选址，开店前期可能会承受一定的经营压力，但是随着周边建设日趋完善，又能迎来巨大客流量。越便宜的东西，消费者越不愿意花时间，例如便利商店是以3分钟来定义主要商圈、咖啡店大约是5分钟，而星巴克的店铺则基本上全部位于5分钟路程内最明显的位置。
GIS数据建模选址系统通过数据统计与分析按优次进行选择。其数据统计除一般地理位置的数据外，还包括商圈人口分析（年龄层、学历），商圈购买力分析（收入等）以及商圈的竞争力分析（哈夫模型），另外还包括人流量、人流动线、认知性甚至建筑物构造，通过以上（甚至更多）大数据的调研预估销售额，最后确认选址。
综合来看，星巴克的选址主要包含核心商圈、高端写字楼、高端住宅区、特色景点、交通枢纽及区域商圈六类。
星巴克上海迪斯尼店是亚洲首家坐落于迪士尼度假区内的旗舰店，总面积400多平方米，共110名咖啡师、6台咖啡机，是星巴克门店中的最高配置。根据统计，上海迪斯尼每年客流量达千万，无需门票的迪斯尼小镇（星巴克所在地）在试运营23天时就接待了96万人次。这样庞大的消费群体，毫无疑问，对单店收入和品牌宣传所带来的影响都是难以估量的。而星巴克在中国的门店已经超过2000家，并正以每星期10家以上的速度开设店铺。
这里值得说明的是，有一种瑞幸咖啡的门店，是由所在的饭店或者其他商户割让一部分区域建立的，常见于pick up门店，我们认为这样的布局，不仅在于要承受高于市场价格的租金，还要承担品牌文化的定位问题。
装修
星巴克的创始人Howard Schultz说过，Retail is Detail。做好每个细节，才能营造更好的用户体验。
吴汉中的《美学CEO》里提到： 星巴克设计并非是一成不变(cookie-cutter design)，而是在规范与使用者经验间取得一个平衡，这里的使用者包括第一线的员工及消费者。因此，星巴克的设计师要在第一线的店里工作，从使用者的角度来了解星巴克的空间、商品与服务。因此星巴克允许设计师基于使用者及社区的特性，来调整壁画、布置与灯光等。
星巴克自己官网有这么一段解释：
星巴克充分尊重中国历史悠久的传统文化，在门店设计、地方食品和饮料供应等方面，完美地将当地习俗融合到星巴克体验之中。
每个店面根据当地和当时的特色,再保留原有特色的基础上又不失星巴克的特色。星巴克推出新环保店面设计, 呈现各地特色,星巴克咖啡连锁店宣布全球绿色环境设计策略,未来星巴克的新店设计将反应出各店周遭的环境特色,并减少建分店对环境之冲击。星巴克未来不论是兴建或装潢新分店,都将采取当地所生产的材质和设计,尽量采用再生或回收材料,并聘雇当地的工匠师傅负责装潢。
这里不得不提的一点是动线。“当你靠近星巴克入口时，你所看到的，是人们坐在那安静地喝着咖啡，它不会把最嘈杂的吧台展现给你，其实这是通过设计，规避了不好的视觉感观，同时遵守了人体动态游走的原则。”著名设计师郑明龙介绍，顾客走向吧台后，首先看到的是展示柜，各种咖啡杯和点心，这使得顾客在等候点单时不致于无所事事。
这种设计被称作动线设计，其可促成商品销售。“每个星巴克的展示柜、点单区、操作台、取单区、自助区的排列顺序都是从入门处开始向店内延伸，使得人流可以有序地向内移动，之间不会产生交叉;纸巾、搅拌棒等自取物会被单独安置在顾客前往座位的必经之路上。”郑明龙介绍说。
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