“老人做新事，新人做老事，是有一定道理的。”
坐在特步总部20层的办公室里，刚从国外出差回来，还没倒过来时差的李波，一边喝着咖啡提神，一边跟我聊起来。
老的事情，因为所有流程、所有制度都OK了，新人进来后，就算他有自己的新方法，做事情也不会跑偏到哪里去。
老人适合做新事情，是因为他有原来的沉淀，有资源和关系，做的虽然是新事，打开局面还是要容易得多。我就属于典型的老人做新事。
李波说的“新事”，就是特步正在探索的新零售转型。他现在是特步新零售运营中心高级总监，一手推动着特步的新零售进程。
李波是2015年来特步的，此前，他先后在可口可乐、李宁、阿迪达斯等品牌工作，干的一直就是零售。
用他自己的话说，他是“从中国本土市场成长起来的零售人，专注零售20年”。就因为是个零售“老兵”，他来特步后就肩负起了线下零售管理。
李波聊起“老人”“新人”，其实讲的是，企业在做新零售的时候，给它一个怎样的组织定位——是全面统帅线上线下，还是先搞个小范围试验；
让谁来做——是空降兵、电商部门的人，还是线下部门的人，这一切都取决于企业的现状，没有一个定律。
就拿特步自己来说，它的新零售目前还是探索性的，在组织架构上，跟线下零售部门和电商部门是并行的。
它有点像一个特区，有自己的“试验田”，核心任务是摸索好的方法，沉淀和运营好会员流量，同时提升管理效率。
让李波来负责新零售，是因为“新零售的大部分落地工作需要线下分公司和店铺配合，而我就是从线下出来的，天然带着线下的关系和资源，说得不好听，我刷个脸，事情可能就办妥了”。
几件事，打下新零售基础
特步做新零售有两个关键时间节点。一个是2017年3月，特步成立新零售运营中心。一个是2018年3月，特步跟阿里开始合作新零售。
不过，说特步是从2017年3月开始做新零售的，却也不恰当，因为跟很多做新零售的企业一样，“在新零售概念出现之前，我们其实已经在做了，只是不知道这就是新零售”。
时间回到2015年，这一年，特步启动了零售转型。
2015年到2017年，我们做了好几件事，当初的目的是提升渠道质量、产品力、商品运营力，还有零售执行力。
从今天来看，这些动作恰恰为后来的新零售打下了很好的基础。李波说。
POS系统
跟很多鞋服企业一样，特步一直采用批发模式。货品生产出来后，发给分公司总代就完事了。至于总代怎么在自己的门店进行销售，又怎么分销给加盟商，特步基本上很难管控到。
2015年，特步给门店导入了POS门店运营系统，里面集成了会员系统、收银系统、库存系统等。
有了这套系统，就有了运营数据和报表体系，“不仅可以知道门店运营状况，还可以引导大家关注销售，不是看今天卖了多少钱，而要看这些钱是怎么卖出来的，什么产品卖出来的，是新品还是旧品，是鞋子、服装还是配件，是高价卖的还是低价卖的，是老店卖的还是新店卖的，哪些产品卖得快，哪些卖得慢，等等”，李波说。
超级导购
以前，特步总部的政策、活动或指令，都是一层一层往下传递。因为不同层级对事情的理解和认识不太一样，到最后，信息往往断流，根本到不了店员那里。而且，店员流动频繁，既影响门店业绩的稳定，又影响顾客体验。
于是，特步开发了一个“超级导购”App，通过手机端，使公司与2万多名店员连接起来，可以快速沟通，以解决上传下达、店员培训、店员留存、市场反馈等问题，提升管理效率。
特购会
2016年以前，特步的旧货基本上都是通过工厂店、特卖场进行消化的。后来，代理商不愿开工厂店了。
特步大盘CEO李冠儀就组织几个人，开着小货车，拉了3天的货，直接到工厂或矿区去卖。等货卖完了，就让工人直接到线上的特步特购会商城去买。
“特购会是一个从零开始创造的渠道，而且一上来就是线上线下融合互补。特购会的出现，等于我的渠道实现了分级，我的货品也跟着分级好了。而且，不同渠道对应的消费者是有所区别的，某种程度上，等于又把人和货进行了匹配。”李冠儀总结说。
到今天，特购会沉淀的会员已有几十万，其中活跃会员接近20%，具有很高的黏性。
跑步俱乐部
2015年，特步回归运动，提出以消费者体验为核心的“3+”战略。作为“3+”战略的落地项目，特步开始组建跑步俱乐部，打造跑步生态圈。
从2016年8月开始，特步跑步俱乐部在北京奥森公园、长沙橘子洲、南京玄武湖、合肥滨湖、厦门体育中心、苏州爱琴海、武汉东湖等地相继落地。
跑步俱乐部以跑者为核心，提供训练营课程、跑者安全培训、存包、淋浴、赛事一站式报名等一系列跑者服务。
现在，通过跑步生态，特步已经服务了超过百万的跑者，成为国内拥有最大规模、最专业跑者社群的运动品牌。
O2O
特步早在2014年就开始践行线上线下融合，实现线上下单，线下发货。如今，特步的O2O门店每天都有大量的线上订单，发快递已成为门店的一项日常工作。
O2O成为了一个桥梁，让线上线下增进了了解，同时也是一个纽带，用共同利益把线上线下拧在一起。
现在，特步所有门店都具备订单操作系统、管理体系、结算体系、快递体系、线上线下共同的售后服务体系，为新零售的推进打下坚实基础。
组织先行，开启新零售大门
2017年3月，特步成立新零售运营中心，零售转型的第二步——新零售的探索和尝试——由此开启。
从时间点来看，当时新零售概念已经提出，但是，“大家对它其实没有一个清晰的理解和洞察。从丁水波董事长到CEO，大家只是都觉得这是一个趋势。
面对未知，我们不应该拒绝，应该积极拥抱，积极探索。而且，这跟零售相关。
所以，就建了一个运营中心，把超级导购、特购会、跑步俱乐部、CRM运营、官方商城等几块放了进来。整个中心和我当时负责的零售管理中心拼在了一起”，李波说。
新运营中心被冠以“新零售”，倒不完全是因为先有了这个概念。
当时，李波管的是整个零售管理中心，新零售运营中心得跟原来的零售有所区别。而且，新零售运营中心的几块内容，跟原来那摊确实长得不一样，得给它一个帽子。
其实，他们想过叫新业务、新渠道、特殊业务什么的，但都觉得不妥。最后，李波说：“借新零售的势，就叫新零售运营中心吧。”
李波还给新零售下了一个定义：
特步新零售是以消费者为中心，通过科技和资源的整合，串联起品牌、店铺、店员、社群、跑者等关键营销环节，以沉淀消费者数据为手段，进而调整品牌营销资源配置，最终以提升内部管理效率，继而提升消费者体验为目的的营销管理过程。
我们可以发现，在新零售的定义前面，李波特意加上了“特步”两字。这说明，特步对新零售有着自己的认识，它要做适合自己的新零售。
事实上，在2018年3月与阿里开始合作新零售之前，特步做的就一直是自己的新零售，核心任务是运营和管理好特步的所有线下流量。
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