|
面对阿迪耐克强大的品牌效应和本土对手的低定价挑战，安踏的策略是，运营多个差异化品牌来扩大市场份额：用安踏这一主品牌占领基本市场，抓住大众消费群体，再通过收购或购买国际成熟品牌的运营权，扩充产品线，针对不同用户层和场景，满足多元消费需求。
目前主品牌“安踏”的定位依然是大众运动品牌，服务于普罗大众和最基础的运动爱好者，价格定位在299元至899元之间，在利润方面，通过集团化采购优势，得以控制成本和终端价格，并从管理方面提升效率。
多元产品方面，通过收购香港小笑牛（Kingkow），在中国运营意大利斐乐（Fila）、日本迪桑特（Descente）、英国斯潘迪（Sprandi）、韩国可隆（Kolon）等国际品牌，安踏弥补了自有品牌的不足。这些品牌覆盖了低端到高端、时尚到专业、孩童到成人的体育用品消费；新创立的安踏Kids年增长40%左右，有望成为安踏、斐乐这些主力品牌之外另一个重要子品牌。
对跨国体育集团Amer的收购计划延续了这一多品牌策略，收购Amer后，安踏有机会利用差异化优势，在细分市场上与耐克阿迪抗衡。创立于1950年的Amer具有安踏缺乏的专业户外鞋服和器材类产品。Amer管理的加拿大奢侈级户外装备品牌始祖鸟（Arc’teryx）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）等品牌覆盖网球、羽毛球、高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行车、越野跑装备、徒步装备及潜水等多种体育项目。
安踏集团总裁郑捷告诉《财经》记者，这项收购已通过所有的反垄断审查，预计在3月底完成交割。
加速国际化进程
国际大品牌有两个主要标志：在国际主要市场有广泛的知名度，在国际主要城市有充分的渠道布局。
对中国公司而言，培育一个国际化大品牌并不容易，安踏自主品牌若要成为国际大品牌，还有长路要走。但安踏管理层认为，通过收购一个拥有多个国际品牌的跨国体育巨头，安踏便跨出了成为国际体育用品集团的第一步。丁世忠在近日接受财经作家吴晓波采访时表示，以中国公司的品牌运营能力，很难在30年内培育出一个广受认可的国际化大品牌，但通过收购国际品牌，可成为国际品牌的运营者，让这个品牌的影响力在中国庞大消费需求的加持下持续迸发。
郑捷在业绩解读会上表示，安踏与Amer最大的协同效应会发生在中国。目前，Amer正面临营收增长缓慢、利润率下滑、增长动力变差的局面。招银国际分析师胡永匡告诉《财经》记者， Amer在中国市场的占有率比较小，增长空间广阔。
2017财年安踏营收20.99亿欧元，Amer营收27.09亿欧元，但安踏的增长更迅猛，2017财年Amer营收增长3.3%，安踏营收增25.1%。同年安踏的调整后EBITDA（税息折旧及摊销前利润）利润率为25.4%，也远高于Amer的10.5%。
Amer Sports（亚玛芬）近年来财务状况
资料来源：Amer公司官网、天风证券研究所
不确定性是收购完成后，安踏和Amer之间能否做好资源协同。安踏此前已经积累了国际品牌的中国区运营经验，但对Amer的收购是安踏首次真正意义上的全球化收购。不论是Fila，还是Descente，此前安踏是通过购买这些国际品牌的中国经营销售权，参与国际品牌的运营，还未有过在全球范围内运营国际品牌的经验。
同时，Amer的品牌和产品能否顺利落地中国，对接消费需求，也有待时间验证。一位业内人士告诉《财经》记者，即便是一个国际知名品牌，进驻商场最好的商铺位置后，如果运营能力跟不上，没有销售额，也无法在商场里继续经营下去。事实上，2009年安踏获得Fila中国经营权时，Fila在国际上已经有很高知名度，但最初落地中国时仍付出了很大心血。
目前安踏正在集团层面建立一个多品牌协同分化平台，为收购后管理多品牌做准备。
理想状态下，Amer亦是安踏自主品牌切入国际市场的路径。安踏自主品牌虽然也可以独立走全球化之路，在俄罗斯和新加坡也有业绩，但尚不足以形成规模， Amer在美国、欧洲都有稳定的市场，安踏可以借助Amer的销售渠道和供应链进入国际市场。
在此前一次采访中，安踏集团副总裁李玲告诉《财经》记者，目前大中华区业务占安踏集团业务的95%以上，但公司希望2025年国际业务超过20%-30%，覆盖到欧美等全球主要市场。“靠安踏主品牌走到美国、欧洲开拓市场难度很大。通过收购，把集团业务覆盖到欧洲和美国，国际化的进程会走得更快。”
2017财年，安踏和Amber的营收之和为48亿欧元，耐克为343亿美元，阿迪达斯为212亿欧元，安踏与两巨头仍不是一个量级，但考虑到安踏的增长率三倍于耐克阿迪，跻身第一集团对安踏而言已不仅仅是梦想。
来源：《财经》杂志 马霖 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 安踏 |
