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同时，麦德龙全球的股权，也在一系列的潜在买家和市场传闻中，持续为外界注意。有趣的是，其中多数还是来自中资的投资机构和企业。复星国际、中信资本、凯雷资本，都是早被市场了解或猜测的洽谈交易对象。
这与麦德龙全球业绩在过去几年连续下滑，有着直接的关系。
2010年开始，麦德龙经过2008年的历史最好时期之后（655.29亿欧元），开始一路下滑。2016年全年营收更是一次性下降了63%，全年仅完成218.70亿欧元的营收。
麦德龙出售了包括几个消费电子电器类卖场、以及其他如Real的资产。
其中，亚洲市场在麦德龙全球业绩板块中，一直占比较低。中国作为麦德龙仅次于德国本土和法国的第三大市场，业绩更是不如人意。便利店、电子数码类专营店业务，麦德龙中国均已关店结束。
收购外资企业在华资产，并与对方达成全球总部级合作，阿里与美国雅虎、京东与美国沃尔玛（1号店），都曾有过类似的合作方式。
也就是说，麦德龙将中国资产选择出售给阿里，并继续延续此前达成的全球合作，至少在合作方式上，已经有过多次先例。
第三，麦德龙中国状况。
目前还在中国市场的外资零售品牌，麦德龙算是在犯错程度和留存时间上，一直比较坚挺的一家品牌。
1995年，麦德龙首次进入中国市场，开始以它特有的仓储式量贩店模式，涉足中国零售业。然而，错误也从开始埋下伏笔。
且不论门店数远落后于同期进入中国市场的沃尔玛、家乐福。主要原因，在于麦德龙和它的同胞兄弟万客隆，都是仓储量贩店模式坚定不移的捍卫者。这种模式的好处在于，集中DC大仓和门店一体化，最大程度调配管理库存，加速商品在量贩门店的快速批量流通。并以城市为区域单位，用几个大店覆盖一片区域市场，形成门店虽然很大，布局拓展灵活的业态优势。
这种模式，属于典型的欧洲式零售。中国人熟悉的宜家大卖场，直到今天也是类似模式。这种模式一度也启发了国内很多本土的区域零售商。武汉作为中国消费零售重头市场，也是华中地区第一城市，曾在90年代末和新世纪初，呈现多家量贩式门店竞争的市场“盛况”。
然而，中国不是欧洲，1995年的中国更不同于今天。彼时中国城市的土地价格虽然便宜，得以让麦德龙携资金优势拿下不少一、二线城市市中心优质位置。但是远未普及的私家车，以及中国内需经济非常薄弱的90年代，让进口商品为亮点，以量贩式批量购买为主的麦德龙，面对躺着就能挣钱的90年代中国零售市场，依然走的不温不火。
致命的是，当时的麦德龙，一进入中国市场，就“曲高和寡”的推行付费制会员模式。这对于当时中国消费者第一次深信“顾客就是上帝”的心态来说，简直是人为把顾客往外赶的“罪魁祸首”。
“我来你这里花钱，你不热烈欢迎，还要我先掏钱买个花钱资格吗？”付费制会员模式在欧美市场落地多年的习惯，也是直到最近两年，才在国内市场缓慢的推行中。而这，已经过去了24年了。
不能说麦德龙此前积淀的经营优势，在中国没有引发好评和市场效应。业界公认麦德龙在生鲜品采购和验收标准上的严格和可靠性，直到今天也没有成功的模仿者。这也是为什么麦德龙现在的中国市场业务，会重点聚焦餐饮和团购市场。也是上述麦德龙中国区总裁康德提到的从B2B生意到B2C市场的过度。
外界习惯将此次麦德龙中国出售传闻，与过去5年来外资在华零售品牌持续“出逃”的现象联系起来。这些主要以欧美零售企业为主的外资名单包括：英国乐购、韩国乐天、韩国易买得、西班牙迪亚天天、法国家乐福，以及内部转角运营权的法国欧尚。
其实，正如上述所说，按照20多年来的拓展速度、市场渗透程度以及所犯错误，麦德龙中国直到今天才可进入到可能的正式出售阶段，其实还算坚挺的。
对于外界来说，它在中国每年200多亿元的营业额，并不是价值重点。它在中国一、二线城市核心城区位置拥有的近100家门店，且都是仓储大卖场的巨型门店，才是外界最为看重的价值。其他包括上述多次提到的全球特色商品供应链、以及生鲜流通管控能力的体现，都是麦德龙为潜在收购对象垂涎的优质资产。
对于可能入股甚至收购麦德龙中国业务的阿里来说，也是一样。
（来源：零售老板内参 万德乾） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 麦德龙 |
