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在法国西部的卢瓦尔河区，有一条名叫La Chapelle风情小街。20年前，来自福建的邢加兴就住在这个法式唯美的小街附近。
当时的邢加兴还是一个服装代理。由于代理的品牌根基不好，经常在上装旺季断货，邢加兴意识到，要在服饰领域做得长久，自创品牌才是解决办法。
La Chapelle给了他灵感。如果将法式浪漫的时尚元素融入到服装设计中，国内服装代理市场的局限就能被打破。就这样，1998年，邢加兴带着东拼西凑来的50万注册资金和2名设计师，成立了上海徐汇拉夏贝尔服饰有限公司。
21世纪初的中国，商业地产正开始蓬勃。邢加兴采取的经营战略是不惜一切代价抢占商业区地盘。走经销商代理制是在当时资本受限下最优的扩张手段，不过厂家的利润也因此越摊越薄，品牌价值也越削越弱，这时邢加兴的眼光落在了“快尚一哥”Zara身上。
2002年的上海港汇广场，进驻了一家超过200平方米的大店。拉夏贝尔由此开展了漫长的“直营+快时尚”探索。不过在邢加兴看来，比起忽略品质和服务的Zara，拉夏贝尔能取胜的必杀技有2个：
一是注重衣服本身的质感；二是强调购物过程中的增值服务。
按下快进键的拉夏贝尔
2018年全年，拉夏贝尔的归母净利润同比下降92%至4.59亿元；扣非归母净利润同比下降109%至4.15亿元，相比2018年前三季度全线溃败的业绩表现，此时的拉夏贝尔，盈利能力已经非常羸弱。
横切5年，拉夏贝尔的净利润增长率一直是稳步下滑，年报中一再解释为市场低迷和百货渠道转型调整所致，但这样的说法在狂涨的零售网点数量面前却有些矛盾：2015年，拉夏贝尔遍布全国的网点总数为7893家，到了2017年增20%至9448家，新增门店数量是Zara的十几倍，总资产增长率是2015年的10倍多。
既然市场低迷又不赚钱，为何还不要命地开店？
在拉夏贝尔看来，直营+多品牌的扩张对公司的长期发展是有利的。早在2015年开始，拉夏贝尔调整了扩张的方向，逐渐缩小在传统百货渠道中的网点规模，转向购物中心开店，将多品牌集中打包进购物中心。这与邢加兴的大店模式一脉相承。
在邢加兴当初的设想中，像在闹市的百货商场这种优质资源，是未来服装行业必须占领的据点。20世纪初的购物中心，大多兴建在城市的新区域，尚未成熟；但提高单价，提高坪效，提供装潢、沙发、饮用水等增值服务，一定是购物中心的发展趋势，所以线下渠道的优化和深入，是拉夏贝尔必须坚守的。
邢加兴认为，大店盈利的关键，不在门店开得多与少，而在旗下牌子的区分度够不够，换言之每个品牌都要有非常清晰的目标人群：比如La Chapelle，走优雅路线，面向24至30岁间的白领阶层；而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动；Candie’s则面向16至24岁女生，风格甜美。邢加兴希望，拉夏贝尔最成功的商业模式，是做成一个品牌服装平台。 共2页 [1] [2] 下一页 拉夏贝尔去年净利下滑或逾九成 称与主品牌失利有关 拉夏贝尔预计2018年净利润同比下降91.98％ 主品牌失利 拉夏贝尔2018年净利预计下滑逾九成 拉夏贝尔假面背后 左手分红右手募资为哪般 拉夏贝尔加码终端零售 发行11.7亿元可转债 搜索更多: 拉夏贝尔 |
