2018年对于许多人而言是艰难的一年。在经济增速放缓、消费者决策趋向保守的环境下，企业需要找到新的办法——不论是改革自我、推出更多符合消费者需求的产品，还是改变和消费者对话的方式，从而实现更高效的用户触达，都成为了零售企业必不可缺的打法。
在这样的背景下，消费新声（微信公众号ID：varitrend）观察到4个已经在过去20年时间里成功地建立了自己的品牌的中国企业，积极地解决了自己的历史问题，完整了供应链和销售渠道的结构性优化。同样重要的一点是，中国消费者对于本土品牌的热情正在逐渐攀升，对于“Designed in China”（尽管有所争议）的产品拥有更大的消费意愿，因此，这些公司也同样通过不同的方式回应了这样的情感需求。
在产品上，这几家公司正在积极拥抱年轻消费者，比如李宁拥抱了民族特色与潮流元素的“中国李宁”系列，还有太平鸟的“太平青年”的设计理念，都受到了更多追求设计标签、注重消费品质的年轻用户的欢迎。在组织架构上，这些公司正在精简运营、提高运营效率，比如，波司登就阶段性放弃了多品类策略，主攻羽绒服。
2018年，互联网已经不是选择，而是企业发展的必经途径。这不仅指的是电商业务，而是实现线上线下融合，拥抱新零售。同时，他们的立场也逐渐分明：海澜之家接受了腾讯投资，太平鸟和阿里建立了目标200亿的战略合作关系，李宁和波司登也跟阿里保持着紧密的合作。
可以预见的是，在今年，还会有更多企业加入他们的道路；而要成为真正的中国品牌，获得消费者的认可，这些走上了道路的品牌依然还有大量的问题需要解决。
波司登
波司登终于抵达了胜利的一年：它刚发布的半年报显示，集团聚焦羽绒服主业的策略进一步取得了理想的成绩：截止至2018年9月30日的前六个月，集团收入34.442亿元，同比上升16.4%。羽绒服业务进一步成为集团增长的主要推力，营收占比达51.5%，在淡季依然取得了24.1%的营收涨幅。
波司登在过去几年所遇到的困难主要来自于根基不稳的扩张策略。在2009年，波司登提出了三个转型策略：四季化、国际化和多品牌化，建立了男装、女装和童装品牌，同时开始向海外扩张。
这样的策略并没有收到成效。第一个原因是其它品牌线也并未能成功逆转品牌老化的形象，更无从突围包括Zara和优衣库等高维度快时尚品牌形成的壁垒。第二是，在国际化的路线上，波司登也并未找准定位，从2012年海外开店的第二年开始就将供应链搬回中国，最后以关闭伦敦旗舰店告终。屋漏偏逢连夜雨，2013年爆发的禽流感导致羽绒服原材料价格飙升，也对波司登形成了额外的压力。
从2016年开始，波司登一方面进行硬改革，清理库存、重整渠道、裁撤不盈利的品牌；另一方面则是软实力的提升，重塑品牌，提升产品设计水平。
在6月发布2017年度财报之后，波司登在7月正式召开记者发布会，宣布进行“二次创业”。在发布会上，波司登的执行董事、高级副总裁芮劲松发布了新的品牌LOGO，并公布未来3-10年的战略规划：波司登将会加速渠道洗牌，在未来3年内对现有3000家门店的70%-80%进行结构优化。从2013年的13000家门店到现在的3000家，波司登现在进入了提高单店效率。
在产品方面，很难否认波司登没有从加拿大鹅和始祖鸟等高档品牌获得灵感——在过去两年的时间里，波司登推出了多个羽绒服系列。从高性能出发，有GORE-TEX系列，采用特殊防水、防风，但透气的薄膜面料；还有极寒系列，技术元素降低，但填充物依然为灰鹅绒，含绒量达90%。从精准消费人群出发，波司登则推出了靠拢时尚的设计师联名系列、靠拢流行文化的漫威系列。
波司登的库存水平也恢复到了健康状态，并且继续延续直营与批发订货分开的策略。直营门店具体到单店操作，前期按店铺需求，后期按TOC模式进行，根据销售反应下单生产；经销商则按照不同的规模来制定不同的订货结构。
另外，波司登在今年削减了一级配送流程，现在可使用由集团配送中心直接分发门店。2019年，波司登还将增设东北库区，从而完全取消零售公司仓库，在全国实现门店直接配送。波司登在财报中认为，此举可以进一步降低仓储成本，从而更加集中管理安全库存量。
当然，这不代表波司登对于曾经期盼的国际化完全失去了野心——就在去年12月，一部分中国消费者在微博上发现，电影《神奇动物在哪里》的男主角、奥斯卡最佳男主角得主埃迪·雷德梅恩和美剧《权力的游戏》里饰演“龙妈”的艾米莉亚·克拉克都在伦敦街头上的街拍中穿上了波司登的羽绒服。
李宁
作为中国运动品牌曾经的领先玩家，“失落的李宁”在2018年找到了新的突破口：潮流+民族情感。在纽约时装周上，时尚感更接近于一线运动品牌，印着“中国李宁”标志的卫衣、T恤和运动外套重新回到了消费者的视野。
在2014年创始人李宁回归公司、开启“拨乱反正”的进程之后，李宁公司逐渐从上一轮库存危机和定位错误的危机中逐渐走了出来。李宁重新启用了“一切皆有可能”的广告语，并且向“互联网+运动生活体验商”开始转变。次年，李宁正式开始扭亏为盈。
和波司登一样，在主业务遭遇危机的情况下，李宁采取了聚焦策略，重整渠道、关闭门店。目前，根据2018年中期财报，李宁核心经销商减少了1个，店铺数量共计6898个，关店潮逐渐平缓。截止至2018年6月30日，集团总收入达47亿人民币，同比上涨17.9%。
这样的增长主要归功于虽然放缓、但依然稳步增长的电子商务渠道收入；市场对于产品认同度的提升；以及经销商渠道运营能力和终端销售能力的增强。同时，李宁集团以童装品牌李宁YOUNG为代表的新业务也正在有序展开。
2018年2月，李宁在纽约时装周上推出的“悟道”系列体育时装秀让中国消费者留下了深刻的印象。苏绣、仙鹤等中国元素被应用在了各种各样的红黄配色为主的运动服上，在之后40天的时间内市值上升了接近60亿。6月，李宁以“中国李宁”为主题登上了巴黎时装周，
这可以说是李宁过去两年的改革带来的阶段性成果。在2017年，李宁的CIO（首席信息官）朱远刚接受采访时表示，成为“快公司”已经成为了李宁的重要目标。与此对应的做法是，李宁正在提高供应链效率，加快推出新品的周期，同时实现供应链一体化管理。
在2018年末接受《三联生活周刊》采访时，副总裁副总裁洪玉儒特意指出，李宁今天在市场上大火的“国潮”产品依然由李宁原来的设计力量完成，而非人们想象中的换了一批新人。他坦诚，李宁过去产品设计老化，问题并不源自设计师的能力，而是公司品牌战略定位不清。另外，他认为善用中国元素才是提高品牌辨识度的最佳解决方案：“中国文化和元素是非常潮的，是我们过去没有用好。一个中国品牌，不用中文、用英文，其实是没有辨识度的。”
从2017年下半年开始，李宁成立了专门推进新零售的部门，并在2018年持续推进。而在此之前，根据《新零售商业评论》的报道，李宁已经完成了交易数据化的基础建设：首先是线上和线下的货物质量一致，其次是线上和线下的产品SKU一致，最后达成消费者数据线上和线下通用，让他们能够在线上下单、线下提货。
为了加快经销商货物流通的速度，李宁建立了全渠道结算平台。经销商能够在完成所在区域增长目标的前提下，通过中台额外加货，直接发往消费者家中。这让“扫码购”、“离店购”变得更加方便，也让店铺导购能够将离店交易计入自身的业绩，进一步加强了线下体验服务和线上交易之间的联系。
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