3. luckin:别逗了，我不是卖咖啡的！
其实，按照上文所描述的，似乎一句话就可描述luckin的成功逻辑：
找对业内价值坑位（“新零售”业态价值），并疯狂而稳健生长（“大数据+神州系团队”驱动）。
但是，你有没有想过，luckin这家公司，真的是一家现磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者问地更直接一些，它的“Anymoment”战略，是否适用于其他与咖啡类似的消费品行业呢？“Anymoment”战略真正的价值是什么呢？
（1）成功商业都有“第二只眼”
下过围棋的都知道，有“两眼”才是活棋或增加胜算的砝码。从围棋“两眼”的理论来看，成功的商业都会有“保障性”或有“后手性”的独家优势。
读过克里斯坦森《创新者的窘境》的朋友都知道，企业如果想追求（不一定实现）“基业长青”，就必须学会破坏性创新，在表面张扬和发展稳健的业务或策略背后，尽早建立一个秘而不发但足以破坏并替代现有业务的创新业务。
举个例子：虽然ipod在2007年对总收入的贡献率是50%，苹果仍然在2007年推出了iphone，让它成功取代ipod成为苹果新的增长极（2012年iphone占苹果58%收入，70%利润）——iphone的发布，其实不仅是苹果“自负”的价值创新，也是“自宫”的战略选择。
2007年的ipod占苹果收入50%
作为“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表现良好。
几乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即两个绝活和优势。
每当现有行业到达周期末端时，给企业续命的“第二只眼”就会成为企业新的增长极。
比如：亚马逊，一只眼是电商，另一只眼是云计算；京东，一只眼是电商，另一只眼是快递服务；苹果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系统——其实，把时间尺度放大，苹果（以及很多N次成功跨越商业“非连续性”的企业）其实已经经历了从imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“两只眼”是常态，“创造新眼-破坏旧眼”也是非连续性自增长的常态模型。
苹果“创造新眼-破坏旧眼”的非连续自增长模型
（2）泛零售行业大数据咨询服务，luckin的“第二只眼”
半个月前（11月2日），李叫兽在混沌大学分享了他对日本茑屋书店商业战略的研究结果，提出了“茑屋书店的三级火箭”模型，并认为茑屋书店表面上（WHAT层）是帮助用户度过一段美好时光的用户体验型书店，其实现和扩张方式（HOW层)是“赋能型”加盟协作体系；其本质（WHY层）是大数据咨询企划公司，这是茑屋书店的“第二只眼”。
画成黄金圈，大概是这样的：
就像茑屋书店被誉为是零售书店里的新物种，luckin也被誉为是现磨咖啡的新物种。
但往本质去看，结合“第二只眼”的思维，会发现，luckin当前展现出的各方面优势和特性，也许只是借助咖啡行业来给“Anymoment”无限场景模型来“打样”。
表面上，luckin做的是新零售咖啡，实际上luckin最具有竞争力的，是更抽象的基于大数据的“Anymoment”赋能型商业——CEO钱治亚在公开场合的各类演说和媒体采访里也坦然承认，A轮融资里会花相当一部分用于luckin的智能科技体和数据体系的搭建上。
换句话说：luckin迟早要从目前现磨咖啡的竞争优势“格局”图上，完成自己的纵向升维和横向跨界：
到那时，luckin也能像茑屋书店一样，用大数据咨询能力这个“第二只眼”应对商业社会的快速变化。
所以，luckin的黄金圈商业图，可以是这样的：
所以，当luckin不卖咖啡时，也许才竞争更少，活得更好；当luckin从咖啡行业的效率“革命者”升级成泛零售行业的效率“咨询师”时，也许才能持续发展，“基业长青”。
四、WHY plus——“超时空双生兄弟”给我们最重要的启示 1. 放下luckin，我们需要学会的核心商业法门
上面说了那么多，你可能会问：放下luckin案例里那么多独特的亮点，对我们普通人来说，有没有更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门呢？
有的！
其实，大部分人津津乐道星巴克和luckin2018年在中国“眼红+血拼”的现状时，得到的顶多是在又一场商业互怼大戏里感受到的“小兴奋”；而当我们把时间和空间维度放大，横跨35年中国和美国的时空，我们不难从星巴克和luckin这两个伟大企业“出生”时创始人的脑子里，找到一些有关商业智慧的“小确幸”。
2. 星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”教会我们的核心思维
我们来看看超时空的2个场景：
（1）场景1：
1983年，在意大利出差的霍华德·舒尔茨（当时他只是星巴克一个小小业务经理）通过在意大利多个浓咖啡馆的体验，提出了一个战略假设：在美国复制出意大利浓咖啡的美妙体验，大众就会爱上浓咖啡——这就是他“第三空间”理论的基础。
继而，强烈的商业企图心驱使他不顾星巴克创始人们的反对，辞职创立了“天天咖啡馆”，与团队一道密切关注用户的反馈，并随着信息收集越来越多，改变经营策略，让原来的意式咖啡馆不再有意大利语，不再播放歌剧，在店内放上了椅子（意大利咖啡馆大多是站着喝咖啡），并率先引入纸杯（美国人希望有外卖咖啡）等——简言之，他把意大利浓咖啡根据美国人的口味，做了本土化。
4年后，舒尔茨就来了一记“回马枪”，收购了星巴克，保留了原来的咖啡豆零售，但增加了我们现在熟知的星巴克连锁业务。
（2）场景2：
2016~2017年间，咖啡重度爱好者，时任神州优车COO的钱治亚，也提出了一个战略假设：在中国，“价格贵”和“不便捷”是现磨咖啡行业的主要痛点，人们在很多场景都具有优质性价比咖啡的需求；继而，在神州优车董事长陆正耀的支持下，她创立了luckin coffee品牌，并在CMO杨飞的帮扶下，于2018年初，进行了3家试营店的测试做“冷启动”式MVT，采集消费者的消费习惯、产品反馈等等。
通过数据分析比对，最终结论是，通过 LBS 广告迅速告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，用有趣强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量获得病毒增长，平均只需两个月左右，就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。
以上是来自星巴克和luckin创始团队，超越时空的两个真实场景里。大家有没有发现，他们的商业从0到1，有什么有趣的共性？
没错！不论是星巴克的创始人舒尔茨，还是luckin的创始人钱治亚，他们在创立各自企业之初，都使用了一个共同的“假设-验证-修正-完型”的思维模式，我们称之为框架思维模式。
框架思维：
理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中，将星巴克的成功，归功于早期对框架思维或者说科学归纳法的高效和果断的运用。实际上，正是这种框架思维，赋予了星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”基因里的成功共性。
但不得不说，当前luckin对星巴克的强势打压，也是由于两个企业框架思维里的假设前提的不同：
星巴克认为，咖啡就是社交，是“第三空间”的体验为王；luckin认为，咖啡就是咖啡，是“无限空间”的性价比为王——当然，当两种假设同时存在于此时此刻的中国时，只有更适应当下社会、科技和经济需要的模式，能活的更好。
但不论星巴克和luckin商战打得如何，从我们普通人角度来看，更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门，就是“框架性思维”的方法。
结语
银河SOHO的重庆小面老板，到今天也许都不太能弄明白，luckin是如何从“小蓝杯”变成“独角兽”的。
实际上：它的现象级，可称为是天时（中国现磨咖啡内存在这样的差异化竞争优势坑位）、地利（大数据和智能科技技术成熟）、人和（神州系团队非常善于做这类适合重营销重运营风格的项目）的结果。
而跳出luckin看商业发展，对于我们来说，如果真的想在营销和商业上精进，除了多去拆解一些经典的商业项目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底层和稳定的逻辑。
比如：企业初创期，看懂行业格局定义自己的差异化竞争优势；企业成熟期，储备可作为“第二只眼”的新增长极。
（来源：人人都是产品经理 作者：李奇亮）
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