当luckin不卖咖啡时，也许才竞争更少，活得更好；当luckin从咖啡行业的效率“革命者”升级成泛零售行业的效率“咨询师”时，也许才能持续发展，“基业长青”。
2017年11月，北京银河SOHO的一个重庆小面店老板曾对隔壁新开的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他断定这新店也活不长。现实却是，开业3个月，该店就实现了1500杯/天的订单量；6个月，开店达500多家；9个月后，就拿到2亿美金的A轮融资……
1年后的今天，该咖啡公司已不可思议地成为中国最年轻的“独角兽”和国内第二大连锁咖啡品牌——如果小面老板知道了这些，他肯定会吃惊地掉下下巴；当然，也有可能，小面老板已成为该咖啡品牌的忠实顾客。
这个品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。
这只“小蓝杯”，让星巴克这个自1999年进入中国市场以来一路狂奔的咖啡老大尝到了苦头，在市值下跌了约20%（约140亿美金）的同时，隐约感受到“中年危机”的尴尬。这个咖啡市场“搅局者”火箭般的成长速度，就像luckin广告说的，一定是“自有道理”的。
然而，陪伴“现象级”案例的，是坊间的“碎片化”报道，它们常让我们陷入海量信息的迷局里，丧失了深入而准确识别luckin成功商业逻辑的判断力。
本文用“剥洋葱”的方法，由浅入深地窥探luckin的蓝色外衣下性感的成功经验，以及可借鉴和迁移的稳定可依赖的普适商业逻辑。
而最有趣的是，越是一层一层地“拨开”luckin的表象，越发现luckin的本质里其实并没有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。
本文结构如下：
一、WHAT——“烧钱”打造的优秀营销和运营
“烧钱 ”一直是紧贴着luckin的一个关键词。
大多数公司的“烧钱”是浪费式的消费，而luckin的“烧钱”绝对是高性价比的投资。最令人称道的，一定是luckin的营销和运营体系表现（产品和供应链等环节做地也很优秀，只是营销和运营显得更卓越）。
1. “急功近利”做营销
虽然阿里首先提出了“品效合一”的营销思想，但是luckin的CMO杨飞，却成为营销圈把这条理念用的最好的一位。
基于自己的理解，他提出了“急功近利”的营销思维——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量变现。
具体地，他通过各种形形色色的营销手段，把经典的增长黑客AARRR模型（即“获取用户-提高活跃度-提高留存率-获取收入-病毒式传播”的用户生命周期）运用地足够优秀——比如：luckin的每张海报，都会精准投放在合适的场景（如电梯间等年轻白领），并用差异化鲜明的符号系统（比如luckin主题色是蓝色，Icon是波点，代言人形象鲜明的汤唯和张震等）来突出产品的差异化定位（高性价比的好咖啡）形成快速品牌记忆，并在海报的突出位置自带裂变传播的文字和二维码（首单免费，邀请好友各得一杯等）形成高效裂变。
此外，luckin基于其Anymoment战略下进行广泛的跨界营销活动（比如luckin+北马、luckin+小米、luckin+悦跑圈等）也做得非常“品效合一”，是很多企业纷纷效仿的优质案例。
2. “又广又快”做运营
用大量资金支撑的高效率营销，也是luckin的一大特质。其实，一度让我在luckin点单的“动力”之一，就是它的“慢必赔”业务——说实话，过去的几个月，我没少对luckin“薅羊毛”，甚至每次下单的时候，我内心的“小魔鬼”都在不怀好意地嘿嘿直笑。
不过，从10月中旬以后（10月10日我还因为配送超过30分钟，而薅了2杯咖啡），我惊觉，luckin送咖啡速度越来越快了。11月2日，我甚至忍不住发了一条朋友圈，表达了对当天咖啡送达时间的不可思议——我甚至还对朋友说，“luckin这是名副其实的‘闪送’”啊！
luckin送达速度之“快”，其实是它铺店之“广”的自然结果。截至今年10月份，瑞幸已经在中国21个城市快速落地了超过1300家咖啡店，且预计年底这个数字将提升到2000家。
而外送配送时间已由原来的26.5分钟降到了现在不到18分钟，超时率从刚开始的26%，优化到了现在的不到0.4%——喏！luckin就这样成为了“史上最快咖啡” ！
单从配送速度和配送便捷性看，别的竞品已然望其项背了，luckin也这样初步建立起自己的运营效率的“护城河”。
不论营销和运营，luckin无非是追求“广、快、多、深”下的效率为先，即在更广范围内更快地与更多的用户实现更深的交互。
二、HOW——“数据”支撑的精准高效
从WHAT层面不难发现，快速见效是luckin各类行为的普遍特征。而我觉得，支撑起这个特征的主要基础，一个是大数据的能力，一个是团队的基因。
1. “数据赋能”型经营
支撑优质运营和营销的，其实是luckin掌握的用户大数据库。拿运营来说，luckin有外送订单数据分布的热力图、智能选店系统等工具——基于此，实际上luckin已经把自己进化成了一只有步步为营智力的“蔓延兽”，通过已有店铺高效服务周边消费者，再用外卖延伸周边，获得新开店的选址洞察。
最终，luckin的高出杯量和配送效率其实不在于配送速度有多快，而是在于门店分布足够智能和密集。结果是，目前看，在luckin入驻的大部分城市里，其服务可覆盖面积均超过了星巴克。
2.“神州赋能”型团队
从“时间和历史发展观”来看luckin发展的话，不难解释为何这个商业项目的营销和运营如此出色。大数据和智能科技确实让它如虎添翼，而实操项目的团队，才是商业成功的灵魂——也许只有“神州”系基因，才让luckin崛起地如此稳健。
luckin的核心人物陆正耀、钱治亚和杨飞，都来自神州团队；而他们从神州带入和迁移到luckin的经营财富，就是如何在重营销和重运营的互联网思维模式下，获得成功。
以营销方面为例，luckin和神州专车很像，都是“后发力企业”。2017年底，luckin在初创期面临着如何在星巴克、Costa等行业巨头重压下从新场景切入的问题；而2015年，神州专车创立之初的首要难题也是如何从滴滴、Uber和易到三座大山重压下“铁板一块”的市场中选择场景切入。
后来，神州专车在其他巨头斥资百亿补贴争抢的上下班场景之外，独创了晚加班场景以及接送机等场景，成功地在专车市场突围；而luckin则是避开了了社交咖啡类的“第三空间”，选择了更厉害的，全场景切入。
“神州系+大数据”，应该说是luckin能够稳健而快速地在1年之内稳健崛起的主要推动力——当然，这里不考虑资本的重要性，其实2018年大趋势是资本利空，很多优质资本最苦恼的，是没有好项目，这方面说，luckin一定是资本圈2018年的一匹逆势崛起的大黑马。
三、WHY——看清格局，在现磨咖啡行业孵化Anymoment商业模式
如果说“大数据+神州系”是luckin的左右脚，那么“Anymoment”战略下的新零售模式，则是luckin前行的道路。
1. 创业阶段的“格局”，就是找可占据的“价值坑”
为了孵化“Anymoment”,luckin从现磨咖啡行业开始。
一个生物物种能否在新环境下生存繁衍，要看这个自然环境内是否尚有该物种可占据的“生态位”；一个商业项目是否能在某个行业内突围发展，要看这个行业内是否尚有该项目可占据的“价值坑”。
而创业期找“价值坑”的能力，就是看“格局”的能力。
简单说，“格局”是“格子组成的局”；行业的“格局”，就是“该行业所有具备商业价值的格子里的各企业动态竞合互动组成的局”。
在普通的创业者眼里，行业通常是充满未知和不确定的“迷局”（如下图），由于无法清晰地从行业里发现和确立自我优势，所以难以在竞争中“破局”和实质增长；
普通创业者眼中的行业竞争“迷局”，在成熟的创业家内心，行业是有迹可循的“格局”，通过包容度和解释力较高的模型的比较归纳，他们能清晰理解自己企业的差异化竞争优势，找到独特的自己的可深耕细作的“价值坑”，然后创业突然就简单了许多：验证并笃定地实践就好了。
成熟创业家眼中的行业差异化竞争优势“格局”，有了“格局”的思维模型后，创业者眼中的“红海”，往往成为了创业家事业里的“蓝海”。
1980年代，茑屋书店通过“价值创新”，把自己从以销售图书为主业的传统书店转变为以创造用户体验为主业的休闲空间，创造了新的差异化竞争优势，在日本当时书店行业的红海中，占据了一个尚未有同行染指的“价值坑”蓝海——同理，对luckin来说，它也得思考，在自2015年开始就越发白热化和越发红海化的现磨咖啡“江湖”中，到底应该如何选择和定义自己的差异化竞争优势，从而获得更多的生存机会，并由此壮大。
2. luckin，找到“坑位”，做现磨咖行业的效率革命者
当luckin的CEO钱治亚认定luckin是一个新零售形态的咖啡连锁品牌时，luckin在竞争优势格局图的坑位就已经找到了——即“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，充分挖掘咖啡零售业务中可释放的一切效率空间，快速解决现磨咖啡行业当前“价格贵”和“不便捷”的两大主要痛点，并让人们“在多场景享用高性价比咖啡”的需求成为现实。
当星巴克仍然以老大哥的姿态携Costa、漫咖啡、上岛咖啡等经营着“第三空间”的社交咖啡馆生意时；当小咖咖啡、莱杯咖啡等现磨咖啡机新贵正忙着布局更多低价自助咖啡机时；当7-11和Lawson等便利店正推出更多便利现磨咖啡产品时，luckin强势地进入了新零售形态咖啡这个现磨咖啡行业尚未被占有的价值坑。
外人称他们是行业格局的“搅局者”，而他们也许会自称是行业效率的“革命者”——在大数据和优质团队的支撑下，它正迅速改变消费者对现磨咖啡的成本、质量和用户体验（包括便捷性等）的认知。
最终，也许luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“纯粹的咖啡”，成为现磨咖啡行业又快又省又好的众优势集于一身的“规则制定者”。
现磨咖啡行业品类细分图
自此，luckin这个“效率革命者”的核心优势，可总结为：
用新零售的商业模式带来了根本性的高性价比壁垒，相比于传统店头咖啡（依赖物理空间，价格高）和商超咖啡（价格低但选择少、品牌和品质差），建立自己的优势。
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