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一杯星巴克咖啡的成本构成
其中一杯价格约32元的咖啡的成本由咖啡豆相关成本、租金、商店运营成本、劳动力成本、行政费用成本、税项、设备成本等项目构成。租金占26.1%，商店运营占15%，而咖啡豆相关成本加起来12.2%。
从数据中能看出：这些数据是根据2013年前的价格和成本给出的分析，近几年房租依然不断提高，这方面的成本压力可想而知；就算是星巴克这样的品牌咖啡店，一杯咖啡的核心产品成本占比并不是最高的，房租成本将成为价格竞争的切入点。
在理查德·科克和格雷格·洛克伍德所著的《极简法则》一书中，将宜家作为价格简化者的典型代表。作者将价格简化描述为：创造一个大规模市场，通过简化，使得产品或者服务大幅降价。
瑞幸咖啡的切入点就是成本再造。
宜家的消费群体和实木家具的消费群体是同一拨人么？可能有部分重合，大部分还是持不同消费观念的人。有第三空间需求的消费者依旧会选择星巴克，但只想要一杯功能性咖啡的人所面对的选择很丰富了。
那么办公室的自助咖啡机会成为瑞幸咖啡的敌人么？
自助咖啡机或是办公室茶水间的咖啡机，自己磨豆子，自己放牛奶加糖，确实很有格调，但是，多数中国商务人士实际上并没有自己磨咖啡的习惯，对他们来说，从手机上点一杯咖啡，比和咖啡机斗智斗勇方便多了。而且要想制造一杯焦糖玛奇朵、拿铁、卡布奇诺，还是需要相对专业的设备。茶水间的咖啡机还难以扮演类似的角色。
另外，也有人说瑞幸的另一个敌人是保安，这样的论断实在是生硬。参照此逻辑，保安不仅是瑞幸的敌人，还是美团点评、饿了么、饿了么星选、回家吃饭等一切外卖平台的敌人，更是所有含有外卖服务餐饮商家的敌人，同样包括开始发力外卖业务的星巴克。
线下店不是陆军思维
Ｏ2Ｏ在中国发轫的早期，可理解为左面一个Ｏ，右面一个Ｏ，但到2018年，应该理解为内环一个Ｏ，外环一个Ｏ，线上与线下之间的关系应该是混元一体的，而非割裂的，也应该从此逻辑，看瑞幸的实体店扩张。
据统计，经过一年狂奔，现在瑞幸入驻了超过20个城市，门店数量也早已经超过1300家，年底的目标是2000家。
这么多店，仅从线下的角度看，自然并非所有店都位于人流量大的金边银角，这与传统的线下开店方式存在不少的区别。
瑞幸咖啡自己对场景的定义是“无限场景”，包含了四大线下门店，既旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。
按照其官方介绍：旗舰店，适合主题性咖啡文化教育、咖啡文化展示，适合咖啡重度爱好者；悠享店，适合随时随地人和人的当面沟通，轻度线下社交；快取店，适合更高效率的职场人士，即取即走；外卖厨房店，专注于满足用户外送咖啡的需求，与快递员对接。
也就是说，旗舰店和悠享店旨在满足用户线下社交需求，快取店针对有快速需的商务人士，外卖厨房店则满足于有外卖需求的用户，不同实体店面的成本差别很大。
但是，其用互联网手段，在原料配给、订单发送、人员调配、服务协调等方面提供了统一的后台支撑，实际上是“前台轻、中台厚、后台稳”的运营模式。这一系统的效率活得验证之后，瑞幸的野心或许不止是咖啡与轻食这么简单。就像京东曾以图书这种低客单标准化的产品引流，小米通过高性价比的手机获客一样，瑞幸也可能希望通过咖啡，撑开自己的流量入口。
仅将线下店视为线下，还是陆军思维，一个山头一个山头地打，移动互联网下半场，需要海陆空协调作战，否则你的流量在看不见的地方已经被挡截掉了。
商业的魅力在于，别人成功的逻辑不一定适用于你，别人跌过的坑你也未必爬不过去，战略的有效性总需要在实践中证明。如果将似是而非的大道理当作结论，不用说瑞幸，阿里、腾讯、脸谱、亚马逊等一系列公司都不应该存在。
（来源：盒饭财经 姚赟） 共2页 上一页 [1] [2] 瑞幸咖啡：借名募资者均非瑞幸投资人行为 叫板星巴克 瑞幸咖啡完成B轮融资估值超20亿美金 瑞幸咖啡获2亿美元B轮融资 CEO称对用户的补贴仍继续 瑞幸咖啡提高免配送费门槛 回应称会坚持补贴 星巴克中国 “倍增“计划 考验瑞幸咖啡输血后劲 搜索更多: 瑞幸咖啡 |
