第四，我们在企业内部逐步积累数字化的经验，因为有些员工相对来说年龄比较大，根本没有接触过数字化产品，一上来就推C端、推社交，相对来说会比较困难。
我们打造了一个产品，员圈，它有六大板块，第一个是顾客管理模块。我们从三年前开始，很多家电零售企业都知道我们的员工早就从坐商变成行商了，60%的时间在店外获客，方式比较原始，可能是收的现金，数据录入都是晚上到店内，没有办法来去衡量每个人预存的效率和结果，而且管理成本也很高。现在我们已经实现了100%的顾客预存，全都是通过数字化做的。
另外数据的顾客资产全都是我们自己，我们一个好的家电销售员一年能做三千万的销售，他如果走了这些人是全部都带走的，因为以前我们没有做顾客资产管理。
虚拟货柜，到底员工卖的商品跟线下有什么商品，有区别，这是补充货品，我们也是为了避免一些冲突，所以我们在线上的商品是几类，比如原本进线下就比较困难的。另外卖场空间是有限制的，你不可能所有的品牌都出，还有就是有一些顾客自提的，只能是通过虚拟货架补充的形式，来让员工为门店的全渠道的销售。
后面还有沟通、培训、市场信息都是赋能模块。我们有很多时候发现传统企业事前沟通成本高，事中沟通效率低，事后没有数据不闭环，导致一放就乱，一收就死。这其实很多时候是因为我们没有移动化工具进行管理。现在有很多我们需要临时去跟业务申请价格的一些动作，我们都在移动端去做，这个其实也是大大提高了我们各方面的效率。
包括市场信息，我们的数据平台接入奥维的市场数据，门店的经营者能实时知道本周、本月、本季我的这个门店或者我的这个品牌在当地有什么变化。
除了员圈以外，再说一下另外两个产品，一个是我今天着重去讲的，因为我听了上午的分享以后，大家对社交谈得比较多，圈立方是属于社交属性的，但是我个人不喜欢把形式和工具联系在一起，社交电商不仅仅是腾讯系，不仅仅只是微信，社交只是一种形式。圈立方更多是非五星员工使用的工具，你不是五星的员工，但是你可以给五星带来价值，那我就可以带着你一起玩。我们叫圈友，都是自己的流量主，你把流量带给我，一种是你可以直接在上面买东西，就跟员工在员圈的虚拟货架上买东西一样，第二种是你把他带到门店里，这才是全渠道的流量循环。
大家可以看以下市场上各类的获客软件，大部分都没有给线下引流的闭环，之前钉钉和淘宝做的事有点类似，但是我们本企业内部闭环的。大家可以看看这四个数字，2+2+3+2，前面是圈友做的两件事，一个是直接卖商品，第二个是你卖不了把他带到门店里，我把引流和成交分开。后面一个是2是我跟别人不一样的地方，我企业内部有推荐人，有服务人。家电是有门槛的，安装包括各个品类都会有一些专业知识，我可以服务你，我本来就有人，没有额外的成本。第三，卖东西有高低差价。你给我带人我给你佣金，成交我来负责，引流你来负责。如果你做的好，无论是个人还是阻止我可以给你拿量。最后你可以提现，我不认为这是什么新的东西，我认为这是提高其他或者非五星员工帮我引流，帮我成交的一个工具。
最后五星享购这个工具，员圈是员工端，圈立方是非五行员工，五星享购是顾客端，如果你下载了一个五星享购你会发现你自己的定单信息，在五星所有的门店的定单都可以查询到，而且你可以自己发起售后，申请电子发票，从电商角度来讲很自然，但是对于传统家电行业来讲其实是没有这样一种体验的。
反过来讲我们到现在为止也没有想好推C端商品直接的数字成交有什么好办法，但是我们希望通过五星享购，顾客留存以后不仅仅只是在五星享购这个平台上，他可以到五星所有渠道各个点上去买，我们三百多家直营店都可以成为流量落地的一个终端。
它的特点在于我的后面有很多的能力模块是共用的，我这不是三个独立的APP，或者是独立的产品形态，因为五星享购本身来讲我们并不只有APP，也有小程序，但是后台我们有些共用的模块，包括我们的数据模块，你可以理解为你的下线，但是圈立方是不分多级的，只有一级。
我们还有很多流程的移动办公，大家都知道可能家电这个行业单价比较高，价格是溢价形式的，一旦是溢价形式，你在溢价过程中的沟通就比较复杂，很多时候不能把太多的时间浪费在这个方面，所以大家可以看以下，所有的产品最终服务三个目的，第一个要引流效率，要更多封闭式的引流，圈立方基本是没有沉没成本的。成交效率刚才讲过了，大家去家电卖场买东西，你买一个套餐可能要两三个小时，因为价格比较复杂。但是现在我们能不能让他在店内的时间更多是有质量的时间，我能推荐更多有价值的商品，而不是顾客烦燥在那里干等。最终就是赋能管理效率，要避免管理打断经营，因为原来是供方市场，你是控制为主，而且你有足够的利润去做这件事情。但是现在是需求方市场你要事后管理而不是事前事中管理，这件事情没有数字化也做不到。
还有一点就是在这个过程当中除了我们的切入点不一样，另外我认为非常重要的一点，变革管理驱动组织和能力的建设，因为在这个过程当中大家知道，全渠道转型有一个很重要的点，0到100没办法一蹴而就，现在企业当中真正需要的能力是有人能告诉企业的老板或者团队，我从0到100不知道路在哪里，那这个1在哪里，怎么去分段，这个是非常重要的，而且怎么兼顾现在和未来的业务。
2016年我们整合成立了全渠道运营中心，我们把零售运营、数字渠道、话务中心全部整合在一起，另外我们成立了全渠道战略项目组，我们自建PMO。另外IT公司也成为了独立的信息公司，为了建立我们自己的IT能力以及未来的输出。
项目组价值第一个是协助领导层找到路径图，主动参与协商跨职能的项目争议和冲突，推动协调一线用户接受变化。
我们做的动作主要是结合五星的实际情况自主设计阶段目标及路径。用想不想、会不会、能不能的服务型理念解决问题。首先你要解决思想问题，很多工作是新的，你怎么说服他能接受，很多职员都不愿意接新的活儿。另外说你资源不够我帮你去解决，如果说一个企业变革管理没有专门的项目组去做这样的事情，大的变革很难成功。
另外要教会我们的用户怎么把大需求变成小需求，大家的理想都很好，我还要兼顾现有业务的正常开展，你不能说我现有的系统不能管了，最后还有解决资源和考核的问题，老板同不同意给钱，考核能不能调整。
应该说经过摸爬滚打一段时间以后，五星数字渠道销售占比已经达到10%了。刚才麦总讲站队，但是我们跟京东有深度合作，无论是线下的店还是线下平台。另外数字引流销售贡献已经超过30%了，圈立方的圈友已经超过了10万，我们的复合增长都超过30%，这个数字对于有些企业来讲不算什么，但是对于线下传统企业来讲30%是很难得的数字。
数字化经营占比超过50%，流程审批100%移动化，物流团队100%派单，经营成本下降20%。不管流量池在哪里，我只是用这个工具让你愿意为我们找流量，我们未来会给他更多的赋能，教他做的更好。
我们第一阶段的成果除了数字以外，我们企业找到了一条转型的道路，这件事情我是很自豪的去说的。而且是以比较低成本的方式找到一条高效转型的道路。可能我们在企业收益和员工能力上都有很大的提升，团队当中已经有数字化的基因了，无论是总部的职能团队还是一线的运营团队。另外我们的转型路径和跟我们差不多的企业是有借鉴价值的，我们可以做一些行业内的知识产权的输出，不仅仅只是开发产品。
甘苦还要继续，因为第二阶段是协同，我们现在还有很多矛盾，我们组织和组织之间，系统和组织之间，系统和系统之间，因为我们是有老的体系在的，还有就是我们的区域和渠道之间，区域和渠道是数字化全渠道最大的两个阻力，是比较难去打破的，尤其在我们这个行业。还有现在和未来，我们希望明年开始我们的数字化贡献能够超过60%，而且现在我们做预算的时候已经是全渠道预算了。后面的关健词就是提升效率和数字化，未来我们希望真正的通过数字化跑起来。虽然模式很好，但是我们的经验还不够，未来有上下游的机会我也欢迎各位来交流，包括家居、软装等等。
最后大家会问你怎么今天PPT当中通篇也没有提到新零售，一些热词，难道你比马云其高明吗？你是不是太狂妄了呢？我认为这可能是我个人的习惯，我认为太阳底下无新事，商道从来没有变，抓住底层的东西才能站在高处，看的更加的清楚一点。
这是《十月围城》的一句话，欲求文明之幸福，必经文明之痛苦，这痛苦就是革命。对于企业来讲我认为天道、商道、人道都是一样的，全渠道转型如此，所有企业改革皆然。
来源: 亿邦动力网
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