12月6日消息，在2018中国(扬州)传统商贸业数字化创新发展大会上，五星电器全渠道运营中心高级总监于鲲发表了名为《家电零售老兵的全渠道改造甘苦论》的主题演讲。他认为，家电零售这个行业已经完全从供方市场转到了需求方市场，从人找货完全变成了货找人，并分阶段讲述了五星电器的全渠道转型之路。
五星电器全渠道运营中心高级总监于鲲
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下是演讲实录：
于鲲：今天很高兴能来到扬州，因为五星电器作为一个比较传统的商贸企业，其实跟扬州还是有很深的渊源的，今天我看有不少扬州各个区域的领导，因为我们无论在扬州市区还是在宝应、高邮、仪征等等都有五星的门店。
今天麦总给我这个机会，其实是给了我一个命题作文，早上来的嘉宾谈的都是比较甜的东西，他可能觉得我们相对比较苦一点，来调节一下气氛，所以选了这样一个主题。但是我觉得这个主题对我来讲还是非常愿意去说的，因为在转型过程当中我们确实遇到很多的困难。五星电器对于很多新兴企业来讲属于传统企业，但是我们在基因上来讲又有点不一样，因为大家可能不知道五星电器最早是江苏省五交化前身，是政府背景，后来成为私营企业，我们在06年的时候曾经跟全球最大的家电零售商百斯满合资，09年独资。它规模并不大只是因为前面战略转型，把很多海外的资产整合掉了，原本它也是非常大的一个家电零售企业。今天这个甘苦论我想可能并不仅仅是谈苦，也谈一点一样的东西和一点不一样的东西。在这之前我想先问问在座各位有没有从事家电零售行业的？
如果在场举手的人很多，我会说那说明家电零售还有很多人活着，这个行业还能继续做，如果没有人举手，那我可能就要说基本上剩者为王，我们的春天可能也不远了。因为像我们这样的企业背景相对会比较少一点，但是有些根本的东西大家还是一致的，所以我先分享一下比较一样的东西。我们现在面临的直接的问题，家电零售这个行业已经完全从供方市场转到需求方市场，从人找货已经完全变成货找人了。
如果看一些关键词汇大应该比较熟悉，品牌集中度非常高，不只是家电零售的商品品牌，零售品牌也是一样的。如果从集中度来看，苏宁、五星、京东，全渠道来讲整合度越来越高。对于行业的玩家来讲他的溢价空间越来越低，商品同质化也不用去讲了，信息不对称也不用讲了，很多年以前如果做家电行业，你只要开店打一个报纸整版根本不用愁客人不来，而且毛利也非常高，因为那时候信息不对称。但是现在消费者的心智都很成熟，对我们利润压的也很大。数据资产难变现这是低频的通病，虽然我们企业有千万级的数据，沃尔玛啤酒尿片这样的案例很难在低频行业去复制。
渠道分流和产业分流也很好理解，以前从实体到现在的虚拟，抢生意的人越来越多。另外这个漏斗里面还有从上往下抢的，因为我们的服务是家这样一个场景，到了家装这一块已经属于末端了，上游有房地产公司、家装设计公司，他们也想整合单一顾客的垂直资源，很多顾客还没有到我们卖场家电就已经买完了，最终的结果是我们的效率在不断的降低。用人成本也在不断提高，企业核心价值主张也要升级了。简单讲就是顾客凭什么到你店里去买，是你物流特别快服务特别好还是商品特别多，以前更多是在商品这个层面来讲，现在要换其他的方式，所以“痛”可能大家都有点一致。
有了痛就要有梦，梦这个方面大家可能也是有点一样，我们是从供方市场转化成需方市场，那就要从商品主导转向顾客主导，这也是大家一直在谈的。在这个方面来讲，大家都希望能实体虚拟渠道的打通，同时去电气化，这个简单理解就是除了卖家电，我们还卖其他的东西给消费者，同样的获客成本你能卖更多东西你的成本就摊薄了，一般就是往家装产业链渗透，比如家居产品，家电后市场的服务产品，家电后市场也是非常大的一块，不能说是蓝海，但也是有潜力的。
另外殊途同归，很多人都想做整合，做平台，刚才麦总放了一个A和T都要去连接一切，我认为根本上只连接两个东西，就是供和需。所以刚才我们讲从供方市场往需求市场去转变，如果自己变成流量主的企业，最核心的一点是如果你离顾客近，肯定希望能转化更大的价值，除了自己的供应链也接通别人的供应链，服务更多的客户。这个方向也是大家想做的，整体来讲原本我们是一个家电通路，最终我们想成为全渠道零售的服务商。核心价值不是我有这个商品，而是对于家这样一个商品，从你买了房子到拎包入住，我给你提供一套的服务解决方案，这也不是什么新的概念，很多人想去做，但是它的门槛可能相对比较高，但是它有一家空间，因为它的信息不再是那么的对称，从服务角度来讲就不是那么的透明。
梦和痛都一样，我相信从痛到梦到过程当中大家可能有很多苦，我现在开始讲苦了。第一没有行业最佳实践，这也是传统咨询行业以前的利器之一。但是全渠道转型对于家电零售行业没有人做的很成功，无论是行业的巨头京东还是苏宁，没有人敢说现在我已经完成全渠道家电零售的全新布局，我认为没有人可以这样讲，所以没有最佳实践。现在花钱也解决不了这个事儿，你不知道要花多少钱，而且也找不到合作伙伴。
第二，现在和未来的矛盾。很多家电行业做的全都是实业，并没有走资本的道路。从这个角度来讲，可能现实和未来的平衡会比较重要，老板要让你交账的。
第三，变革管理的问题，在这个时间你让业务部门、供应链部门多承担一些责任，指标又不减我的，可能很难推广下去。
第四，自身意愿与行业现状的矛盾。我们想打破渠道的壁垒，但是家电行业根深蒂固，这么多年来从品牌到分销商利益链的平衡想打破是比较困难的。
数字化时代的领导力，这个话题比较大，简单一点讲，现在你会发现很多传统企业新业务要服从老流程，在这点上其实我们是比很多初创企业没有优势的，因为初创企业从零开始，但是我们要维持自有业务的发展，很多时候这个矛盾很难打破，从组织上就不顺，这是非常痛苦的。
还有就是商品、供应链、IT以前都是为线下模式服务的，相对来讲往数字化走的话基础比较薄弱。
一线没有数字运营的经验积累，这个我相信大家都能懂是什么意思。
最后，专业人才招不来、用不好、留不住，我相信很多传统企业可能都会有这样的问题，在这个过程当中到底怎么平衡。如果说一样的东西大家都差不多的话，下面我想讲一点不一样的，五星电器可能在全渠道整合的过程当中是怎么做的。前面讲的都是行业的东西比较多，但是因为大家都比较专业，我就不去讲行业里的内容，更多讲讲我们自己具体是怎么操作的，以及目前什么现状，跟大家交流一下。
首先我们分了三个阶段，我们认为做全渠道转型这三个阶段是必需的，第一个是重构，从0到1的突破找到模式。100就是梦，0就是我们的痛，但0到100第一步踩在哪里这个是我们今天核心要去讲的。
第二个阶段，协同。从1到100的优化我们要提升效率。最终进化这个部分今天我不会多讲，做好创造可能，超越的准备。
重构阶段我们有两个关键能力要去打造，一个是商业智能系统CIS3.0，我们要做数字化，我们必须要有数字化的工具和能力。第二块我们要打造全渠道组织能力，传统企业的组织能力往往是不具备推动数字化的。很多老板说我做一个APP20万，但是你做个APP就能做全渠道吗？当然不是。五星电器虽然很多年以前就突破了百亿规模，但是再继续往前走的路上还是以实体为主的，所以基础还是稍微弱一些。我们的关键词就是数字化，稳步加速，四通一平这是我们企业内部的术语，更多讲的是我们商品供应链和各种能力的建设。
如果第一步叫重构的话，最关键的是我首要的切入点在哪里。可能跟大家不太一样的地方是很多人都是从C端产品开始做的。但是我们做耐销品做C端非常困难，因为壁垒太高了。现在大家都知道很多的头部流量早就已经被占领了，而且大家知道C端流量要回答自己一个问题，无论做网站还是做APP还是小程序，顾客凭什么打开？你可以说我做趣味性，我做其他粘度的东西，但是这些在一开始比较难做，所以耐销品跟快销品虽然同样是做零售，完全不一样的。
推广成本也很高，现在无论是成为流量主的企业还是公开去分享流量的一些品牌，你完全不知道投十个亿买来多少是有效流量，除非你是非常专精的，对于我们这样的企业可能不合适。
第二从投入回报角度来讲确实是算不过来。
还有一块就是企业耐受度低。如果做C端，这个产品做的好不好，消费者是非常挑剔的，因为他有对比。你能保证你做的比京东、易购比天猫还好吗？那肯定是非常难的。
最后虚实渠道冲突。考虑到这一点，我们想把自己的长板作为切入点，就是我们的员工。因为家电零售企业核心来看，门店用人服务人，所以对于五星电器来讲可能我们专业的员工团队是我们最大的资产，所以我们考虑从E端加入，把员工打造成全渠道服务消费者的个体，为他们来赋能。所以我们用这样的模式当是这样考虑的，第一个推广和试错成本低，你让员工去下载和试用什么产品没有成本，如果好的话他是完全自愿去用的。
另外你也不需要花钱，我们可以逐步来测试，而且就算是有什么功能，出现一些问题，比如说如果你推C端产品的时候我多发了一张券，顾客是不会给你退回来的，或者你一个价格改错了，但是员工不会有这样的问题，他有容错率。
第二，允许我们的IT逐步建立敏捷的产品开发技术能力，这个也是我们从自建来讲，我们并没有太强的经验，我们可能是每月一次迭代，但是大家不要小看这件事情，我们两万个用户，每个人都用这样的员工端产品，每个月迭代一次对员工的培训推广还是有一定压力的，但是它给到我们IT一定的时间成长。
第三，逐步推动组织和商品、供应链等其他核心能力的建设，这也是内部推动的一种方式。
共2页 [1] [2] 下一页
再开30家，双十一苏宁联手欧尚开启家电零售新浪潮
全球最大家电零售集团百思买8亿美元收购GreatCall
开年失速 中国家电零售业变革进入深水区
必客家美乐成日本第三大电器和家电零售商 创始人身价暴涨
315前夕苏宁京东力拼服务：家电零售的“高维度战争”
搜索更多: 家电零售
