划重点
沃尔玛创建于1962年，至今已经56年的发展历史，其在《财富》杂志评选的“世界500强排行榜”中，已经连续5年排名第一。
沃尔玛的创建并非一蹴而就，在创建沃尔玛之前长达17年（1945-1962年）的时间，沃尔玛创始人沃尔顿一直在一个小镇经营着一个名叫本·富兰克林的特许加盟店。
每一个行业都有自己获得竞争优势的最本质元素，沃尔玛创始人沃尔顿认为决定大型零售商超竞争优势的最本质元素是“成本意识”，其想尽一切办法将这个本质元素做到极致。不管是技术升级、管理风格，还是仓储管理、供应商“压榨”、不做广告，甚至被人诟病的一线员工工资低，沃尔玛都是围绕着“成本意识”这个核心元素去展开。
成本控制的核心并不只是为了省钱，而是要看投入的成本与费用是否可以转化为核心竞争力。沃尔玛在围绕构建强大的成本核心竞争力，是不吝啬大规模投资的。例如，沃尔顿在80年代就花巨资发射卫星并不是一个省钱的行为，但是它由此构建起来了沃尔玛强大的独特优势。
商业的成功往往是迎合社会潮流方向的结果，是企业家踩对商业节奏的回报。沃尔玛之所以能取得巨大成功，很大程度也得益于其主打“天天低价”的零售连锁模式迎合了其大发展过程中社会潮流方向。
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电商企业如日中天，新零售模式也风起云涌，这些所谓的新经济企业在媒体舆论上占据了太多的声音。很多时候，声音最响亮的，往往既不意味着实力最强，也不意味着最有前景。宗教是人类最低沉的声音，却长久以来影响着全球大部分人的精神与行为。
在电商、新零售喧闹的信息覆盖下，很多人误以为商业世界早就没有实体零售什么事了。而实际上，电商、新零售相对整个零售的大盘来说，仅仅占了一成多一点，不到两成的销售份额，实体零售仍然占据了绝对的主流。
在当今全球零售企业的版图中，沃尔玛无疑是其中最重要的一个。2018年7月19日，《财富》杂志发布的最新的世界500强排行榜中，沃尔玛仍然以绝对优势，笑傲群雄。2017年，沃尔玛营业收入达5003.43亿美元，比排在第二位的中国国家电网足足高出了43.4%。跟排在第18位的全球电商巨头亚马逊相比，沃尔玛的营业收入是其2.81倍，利润是其3.25倍。
这是沃尔玛连续第5次排名《财富》世界500强的第一名。注意，这里“连续”一词很重要，在商业变化如此快速的时代，能连续坐稳5次世界第一的难度非比寻常。实际上，从2001年算起的18年中，沃尔玛只在2001年、2006年、2007年三次排在第二，2009年、2012年两次排在第三，其余年份全部排在第一位。
截止到2018年1月底，沃尔玛全球共拥有11718家门店，其中海外6360家，占到总店数54%，但沃尔玛的营业收入仅有23.9%来自海外。这说明，海外市场的比重增长还大有可为。
沃尔玛曾经被欧美商界称为“蝗虫”，因为沃尔玛开设超市大卖场的地方，周围10英里（这个距离是调查机构调查出来美国人愿意开车去购物的合理距离）之内的小商场、小超市统统都会倒闭，就和漫天蝗虫飞过的草原一样。
根据早前的统计，在全美165个城市中，沃尔玛开店后整个地区商品物价会下降1.5%～3%，物价下降能达到7%～13%。每开一家沃尔玛，该地区5年内能增加50个就业岗位，但是平均会有4家其他店铺消失。
从这些数据中，我们看到的是一个强大而稳健的沃尔玛，而非很多人心里的那种在电商、新零售面前不堪一击的虚胖角色。在新零售、电商的“洪水猛兽”面前，沃尔玛仍然是一位强大、值得尊敬的对手，值得很多零售企业致敬和学习。
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在电商升温之前，总结零售巨头沃尔玛成功之道的文章和书都很多。很多人会对沃尔玛的“日落原则”“超越顾客的期望”“三米微笑原则”等企业文化故事如数家珍。但电商兴起之后，尤其是亚马逊的横空出世，很多人开始唱衰沃尔玛。大量的文章开始批评沃尔玛的“落伍”“错失互联网”“无法抵制电商和新零售的挑战”等等，甚至有一些人开始为沃尔玛的末日制定时间表。
令很多人失望的是，沃尔玛并没有朝着这些批评和预测的方向走。尽管也遭遇了一些问题，但沃尔玛仍然是绝大部分零售企业无法企及的一座高山。
在信息技术和互联网面前，沃尔玛不仅没有失去进化的能力。相反，它的每次进化都准确地踩在了时代发展的趋势上。很多人看着亚马逊、阿里巴巴等公司的零售新科技，常常对沃尔玛不削一顾。如果我们回顾沃尔玛发展的历史可以发现，它的进化始终与同时代最先进的技术进步联系在一起，它的进化史就是一部全球零售技术进化史。
沃尔玛，从创立到现在的56年里，从来不曾落后。
在山姆·沃尔顿创业的60年代，沃尔玛就购买了第一台计算机用于支持日常业务，还建立了存货管理系统并最早使用计算机跟踪存货。
到了70年代，沃尔玛于1973年建立了电子收款系统（POS），1974年全面实现SKU单品级库存控制。在1979年，总部还建成了第一个数据处理和通信中心，实现了计算机网络化和24小时连续通信。
80年代，沃尔玛在1983年发射了企业卫星，最早使用了商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，1984年最早使用了品类管理软件，1985年最早利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统。1988年，沃尔玛开始使用无线扫描枪，并最早采用电子防盗系统EAS，将商品失窃率降低了50%。
在90年代，沃尔玛在1990年就已成为EDI技术的全美国最大用户。随后的1991年，沃尔玛又通过Retail系统与供应商共享预测方法。早在互联网刚刚起步的1996年，沃尔玛就启动Wal-Mart.com电子商务网。
2000年以后，沃尔玛更是在数据的采集和利用上面全面引入新的技术。为了更好拥抱电商，沃尔玛一直在不断扩展其电商的平台服务，先后收购了Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle等电商综合平台和垂直平台。
目前，沃尔玛是美国第三大电商，营收仅次于亚马逊和eBay。沃尔玛这几年的关闭门店或裁员，实际上是为了线上业务而做的必要调整，而非很多人口中的“被电商挤垮”。
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要探索企业成功的要诀，往往可以回头看这家企业创立的最初。甚至可以说，很多企业最初发展埋下的基因，往往决定了这家企业以后的发展轨迹。很多伟大的企业都不是一蹴而就的，早期漫长的探索过程，往往是为真正理解这个行业的核心要素而做的必要准备。如果你拿这个逻辑去看沃尔玛，它便也是如此。
阿肯色州是美国南部的一个并不太起眼的小州，在这里走出过两个非常有名的人，一个是美国第52届、第53届总统比尔·克林顿，另外一个便是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。
沃尔顿创业的故事被说了很多次，但很少有人会注意到，沃尔玛此后的发展从来都没有离开过这些最初的故事。山姆·沃尔顿的管理风格，最喜欢被人标上的就是“节约”“吝啬”等标签，这其实正是这家零售巨头的企业基因。
以至于多年以后，山姆·沃尔顿成为了美国首富，大批记者拥向山姆的住地时，看到的仍然是穿着沃尔玛出售的廉价服装，戴着打折的棒球帽，开着破旧不堪小货运的“原生版”沃尔顿。山姆·沃尔顿大儿子罗布森在当沃尔玛董事长时，出差只住那种一晚不超过50美元的连锁旅馆，而且总要求与别人合住一间，堪称沃尔玛“公仆式领导者”的典型。罗布森退休后，仍然像父亲一样回到了出生地的小镇上养老，和爸爸一样开着一辆老式拖车，只去当地最便宜的理发店理发。
要找到“节约”基因的源头，还得回头去看沃尔顿创业前生活的大社会背景和小家庭境况。
山姆·沃尔顿出生于1918年。尽管美国20年代的早期有过一段短暂的发展期，但是到了1929年至1933年，美国经济危机开始爆发。
经济大萧条冲击着整个美国，也冲击着生活在农村的沃尔顿一家。那个时候，全家人每天想得最多的就是如何想法子多挣点钱，多节省钱。沃尔顿的父亲做过不少的职业，是讨价还价的好手。而妈妈当时开了家小牛奶店，是个特别会过日子的女人。那时，沃尔顿每天早早就起来挤牛奶，帮助妈妈经营这家牛奶店，这大约是沃尔顿从事零售行业的起点。
沃尔顿在密苏里大学最后一年，曾作为管理实习生参加了依阿华得梅因的彭尼店的工作。这段短期经历，是他第二次从事零售业相关的工作。1945年，沃尔顿参加完二战复员回家后，同样选择了加盟一个名叫本·富兰克林特许经营店。在这里，他赚到了他的第一桶金——5万美元。此后，在长达17年的时间里，沃尔顿虽然事业发展的越来越好，但是仍然都在小镇做着加盟店的工作。
至此，沃尔顿实际上完成了后来他能让沃尔玛长成巨人的三点基因：一是成本意识，二是小镇意识（后来演变为“农村包围城市”的策略），三是对零售的专一。而在这三者之中，最为核心的就是成本意识。尽管沃尔玛自己把自己的成功总结为对“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”的四大核心价值观及行为的坚持，但是核心的还是最初形成的成本意识。
成本意识的养成，一是来自当时的社会环境，二是作为小镇商业的核心诉求。此后，几乎所有的进化变革都以成本为中心展开，甚至包括本文前面讲到的所有变革的核心，都是为了获得成本优势。
我们现在很多零售企业的高管和专家谈零售升级时，都会谈到新技术对零售三要素“人、货、场”的重构。但是他们都忽略了一点：重构的核心是什么？或者说能把这三要素串起来的东西到底是什么？在我看来，其实就是成本，重构的核心其实就是不断降低成本。这里的成本既包括常规意义上的价格成本，也包括时间成本和空间成本。零售的方向，大致朝着价格节约和时空节约的方向在进化迭代。因此，零售的核心意识就是成本意识，这一点在沃尔顿几十年前就看得比较清楚了。
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