如今，三只松鼠章燎原不再介意外界给他贴上「会做营销」的标签。他甚至主动把自己定位成「营销专家」，尽管这个词让人有烂大街的厌烦感。在他看来，在三只松鼠的操作系统里，产品是在营销驱动下做出来的。
创业7年，章燎原赶上了两个大时代：从传统零售到电商时代的红利期，再到红利消失、大牌醒悟的新零售时代。和许多曾经名声大噪的淘品牌一样，三只松鼠在红利期顺势大起。许多淘品牌败在了流量红利消失的拐点，三只松鼠也曾陷入增长困境。从增长变缓的局面里爬起来并实现逆增长，三只松鼠花了一年多。
「线上战争极其惨烈，抓不住动态的流量，就意味着份额的下滑。断崖式的下滑。」章燎原说。从坚果到零食，从卖东西到如今聚焦「造货」、深耕供应链，三只松鼠不断创新、犯错、转向。在章燎原看来，企业无论走到哪个阶段，最关键的两件事是速度与时间。
我们和章燎原聊了聊，4小时23分钟的长谈里，他痛快地谈论：零售的变迁、淘品牌的兴亡、三只松鼠这7年的得失。
他从苹果、7-11、无印良品、旺旺、洽洽、李宁、优衣库等品牌身上学习了什么？
他也坦诚地分享：
他的个性、如何与这个世界相处，也包括他如何抵抗焦虑。
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淘品牌消亡史
峰小瑞：双11的头几年，排名前五基本都是淘品牌的天下。这几年，很多曾经很火的淘品牌，慢慢消失了，这是为什么？
章燎原：淘品牌起来，起初主要是因为电商红利。就像你家门口忽然建了个火车站，你做了点茶叶蛋去卖，一下子卖成了第一、第二，那些原来在别处专业做茶叶蛋的，发现你生意不错，也跑去你家门口的火车站卖，你很可能就死了。
这也就是为什么等ZARA、优衣库都上天猫卖的时候，许多服装淘品牌就活不下去了：它们所在的品类，已经巨头林立了，竞争对手太多、太强大。化妆品行业也一样，大品牌的消费者心智更强，淘品牌如果不能给用户更强的感知，就会很艰难。
此外，对电商品牌而言，除了产品本身要好，还得找到流量大的品类。也就是说，如果你只是做一个很细分的品类或者场景，往往会被大流量的打死。因为，基础逻辑是大流量吃小流量、高频打低频、高客单价打低客单价。
举个例子，如果三只松鼠到今天还只做坚果，没有做零食，我们非常有可能已经被别人吃掉。因为坚果这个品类的流量池不够大。很多时候，消费者在网上不是奔着特定品牌来的，而是奔着他搜索的产品来。理论上，我们的产品品类最起码要达到一定的量级，才能养活坚果。
峰小瑞：作为淘品牌的典型代表，三只松鼠这些年没有没落，却做到连续七年「双11」行业第一，三只松鼠到底做对了什么？
章燎原：确实，历史上，没有一个淘品牌，在它停止增长后的一年里能够恢复增长，也没有任何一个淘品牌在失去这个名头后，敢那么高调和牛逼地宣布自己双十一的成绩。我们是个例外。
过去6年多，内外部环境一直都在快速变化，我们基本上每一个阶段都是在拼速度和时间，围绕速度与时间的关系，以及流量和产品的关系在做事情。
峰小瑞：这些年，三只松鼠的策略有什么变化？
章燎原：我这个人做事是很专注的。从2012年到2015年10月，我们不进入任何一个分销和线下渠道，再大的分销商找我，我也不做。我只专注把线上的部分做好。到2018年，我们才正式、全面地进入线下。
2015年以前，三只松鼠只做坚果，不做其他品类。2015年5月份，我们踏入零食领域。刚做零食的时候，我们只推出20款，确认款款是爆款。2016年，我们才开始逐步拓展品种。
2016年到2017年，我们犯的其中一个错误是品类拓展太快，跟流量不匹配。或者说，在拓展更多品种的时候，每一款产品的打造都不够极致。这些都会稀释流量，同时给顾客的心智带来了不好的影响。这是2017年很大的问题，到现在我们都还在调整。
人的精力有限，必须一步一步走，走下一步之前，要盘一下手头的资源、资产、流量情况。刚创业那会儿，流量「莫名其妙」地来，坚果一个品类撑不住了，我们做20款零食，20款零食撑不住，我们上50款。现在情况不一样了。流量红利已经结束，在一个存量市场里，我们必须把重心放回到产品上。
峰小瑞：从坚果到零食，三只松鼠是横着长的，是面向一类人更广泛的需求？
章燎原：主要是为了保持流量。服装淘品牌之所以后来不行了，除了刚提到的对手太强大，另一个原因是，在流量红利很多的时期，它们没有快速地在产品上发力，去占据流量的来源，并攻占消费者的心智。等聪明人优衣库、ZARA一上天猫，它们的产品线能满足更多的人群，流量就会自然往那儿汇集。
线上的竞争是非常惨烈的，流量是动态的，不增长就意味着下滑，而且是断崖式地下滑，根本不给你一点喘息的时间。不像线下，你在这里开的店，别人抢不走，它往上爬得慢，往下跌也慢。线上经济就是流量经济，速度和时间非常重要，你的流量能构建多大的心智也很重要。
线下店和IP「有病」的地方
峰小瑞：2016年9月，松鼠开了第一家线下投食店，现在开到快50家，中间经历过扩张、迭代，也经历过老爹去把店给砸了。做线下这个事情和当年老爹预想的一样吗？和玩线上比，有哪些难点？
章燎原：总的来说，线下大有可为，我们现在做全渠道：线上造货，线下卖货。
不过，线下的生意很重，不是我们做互联网的人凭一腔热血就能把它做好。以投食店为例，一开始我们过于乐观，甚至喊出的口号也很乐观，结果发现，装修方案的标准化都是极其难的事情。我把两个店砸了，是这个原因。
在管理方面，我们企图把我们很好的用户体验通过我们的价值观带到线下去。开两家店可以，开20家店就不行了。
第三，我们曾经过多地在意店铺的IP形象，忽略了它作为一家店的基础功能——销售产品。这是不对的。过度关注IP的时候，顾客进去第一印象会特别好，但是它不能持续，因为我们毕竟不是提供玩的场所，玩的场所在shopping mall里多了去了，为什么要一定要来你这里？
与此同时，过度在意IP形象，产品的展现就变得薄弱，然而，我们持续跟顾客产生黏性，还要靠产品。
这是我们总结的线下店三个「有病」的地方。
峰小瑞：接下来，会怎么调整呢？
章燎原：第四代的线下店会很不一样——IP为辅，产品为主。每一家店的营业面积控制在200平米左右（以前动不动300多平米）。这样，我们算下来每家店大概会有10% 的净利润，年销售额800万，坪效大概是3万多。
我们还在研究第五代店，它会更加强调产品的创新和体验，让用户没有负担、愉悦地试吃。现在很多店让你试吃，你的内心都是抗拒的，要么店员让你有压迫感，要么给你吃的东西暴露在空气里不知道多久了。
这一点，苹果店非常值得学习。苹果店诞生以前，很多店里卖手机，连个真机都不舍得摆，放一个手机模型让你摸一下，这叫什么体验？苹果店的诞生彻底改变了这一切，它把店装修得简洁大气漂亮，真机在那儿一放，你看到了，自然而然就想触摸，想进去体验，一点心理负担都没有。虽然现在很多手机线下体验店都是这样了，但苹果店的出现绝对是个颠覆性的、伟大的发明。
峰小瑞：您特别强调做IP那年，公司有人提出反对意见吗？
章燎原：没有，基本我说了算。我不太习惯别人指责我的错误，但是我自己会认错、改错。
2016年IP很热，我觉得三只松鼠有IP的属性，别人没有，我就把它做突出。突出过头，它就演变成一种核心战略。我们有一段时间陷了进去，把IP当救命稻草，认为只有把IP做好，品牌就会好。这肯定是错的。
不过，不论是布局松鼠小镇，还是三只松鼠动画片，目前看都没有问题，IP可以作为品牌的渲染，作为锦上添花。
我们现在很明确了，三只松鼠并非一个IP品牌，它就是一个产品品牌，只是借助了IP。两者的定位是不一样的。
峰小瑞：所以三只松鼠不会成为迪斯尼，它可能更像雀巢？
章燎原：对，我们还是一个产品品牌，只是在传播方面走了一条差异化路线，即通过IP的方式实现品牌传播。
峰小瑞：说到品牌传播，你会介意外界说你只会搞营销吗？
章燎原：现在我不介意。营销专家=产品专家。其实我们对营销有曲解，认为它就是销售。营销不是销售，是洞察消费者需求，并通过创新手段，创造消费者喜欢的产品。乔布斯对苹果最大的贡献也是营销和产品。
两年前，我会介意。因为那时我还有别的追求，比如管理。我曾想把自己变成一个管理专家，然后花了很多时间做组织建设、价值观建设，在产品和用户体验上有所松懈。2017年，问题都凸显出来了。可以说，创业这7年，我最大的错误，就是高估组织的作用。
现在我很确定，对三只松鼠而言，好的产品和体验高于一切。产品和体验好，就不愁增长。管理不是我的核心能力，营销是。现在我对自己的定位就是营销专家和产品专家，而不是什么管理专家。创业者把自己的核心优势发挥到极致就行，别老想着学别的长处。
“只有经历过两个时代的企业家，才能称得上企业家”
峰小瑞：就像你说的，电商红利好像已经过去了，未来零食行业的趋势是什么？
章燎原：我们正在做的产品创新，就是未来的趋势。任何一家企业在发展过程中，都要跨越时代去完成转型，才能持续发展。如果你第一次创业就成功了，肯定是遇到了红利，有红利猪都会飞。只有经历过两个时代的企业家才能称得上企业家。
中国最早的民营企业，比如傻子瓜子，没有跨进新时代。洽洽、来伊份、旺旺、达利园遇到了中国物资稀缺、零售渠道正好起步的时代，渠道养活了它们。其中，洽洽和来伊份做得不如旺旺和达利园大，因为坚果是个小品类。
切换到电商这个时代的时候，它们都没有抓住机会。电商时代肯定要出零食品牌，我们来了。
不过，电商现在已经居高了，再怎么做，持续增长没问题，但是最多只是在一个存量市场当中做增量。每年跑出10%、5% 增长可以，再大就很难。
再往下是什么？我们可以理解为新零售，简单讲就是线上线下的融合，这其实是基于互联网之上、整个产业升级的机会。有的企业是从线下往线上走，比如达利园、旺旺，有的企业是从线上往线下融合，比如三只松鼠。我觉得线上往线下走，效率会更高。
峰小瑞：现在有两种产品的生产模式，自有工厂和代工厂，三只松鼠和代工厂合作，如何保证食品质量安全？
章燎原：还是看质量管理体系。质量是人做出来的。
理论上，代工厂老板的动能，肯定比自有工厂厂长的动能强，因为他一旦做不好，我就不和他玩了，这是利益上的倒逼。
此外，我反复讲数字化供应链，这就是质量控制的终极方式，每一个供需、质量体系全部数字化，即便代工厂在千里之外，也能掌控。
没做到这一点之前，我们每一批货都检，我们已经拥有中国食品行业最大的检测中心。
峰小瑞：按这个逻辑，是不是说将来社会分工是非常明显的。有人在做品牌和前端流量，有人专门做生产制造。
章燎原：对，开放、协同、分工。
未来的产业链一定是走向协同的，一个人干不完所有的事情。想想苹果背后有多少优质的制造企业。有些是专职做代工的，它们的质量体系毋庸置疑。如果大家还在纠结代工问题，这个思路本身就有问题。
不过，现在很多中国代工厂还没想明白。我时常和供应企业讲，可以专心地做OEM甚至ODM，但是有些腰部企业至今还觉得代工是一件丑事，非要自己费劲地做个小品牌。这有什么呢？富士康丑吗，它其实很挣钱，也做了非常多了不起的创新。中国的很多产业，最大的问题就是品牌太多，以后很多品牌会死掉。
“所有的「快」，都是为了比别人获得更多时间”
峰小瑞：如果把三只松鼠做成一个商学院的案例，你觉得有哪些是能给别人带来启发的？
章燎原：创业红利结束之后的转型，这个对大家应该有启发。转型是看着好像很简单，但是当你真的去做时，你可能真的会犯错，甚至不停犯错（详见上篇）。
此外，在品牌演化的过程中，要相信定位，但是不要迷信定位。互联网时代，因为流量的不确定性，整个商业环境最核心的关键词就是速度和时间。
速度就是要快，要非常快，流量争取要快，成为第一要快，「干死」别人更要快。所有的「快」就是为了比别人获得更多时间，有这个时间，你才能冲出来。
如果不把这两个东西放到第一位，所有的定位、品牌、产品都是扯淡。
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