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其次，日式便利店在全球主要靠大量原创商品和对IT数据的活用发家，二者是7-Eleven最大的赢利点。但在中国大陆，代理们只照搬了7-Eleven的经营模式，却没有成立最核心的研发团队。也就是说，7-Eleven的原创属性没有在中国大陆展现出竞争力。
事实上，7-Eleven在中国大陆的确很少有原创商品。据7-Eleven官网发布的数据统计，在7-Eleven全球早前的热销产品销量中，关东煮的年均总销量居于榜首，达到2亿个，大亨堡次之，达到4500万个。但在中国大陆，7-Eleven便再没出过关东煮一类的爆款原创商品。
再次，7-Eleven全球一半的收入来自其他服务。这些其他服务包括水电煤交费、ATM取钱、快递、干洗等，这些服务性收入占了7-Eleven营收的非常大的比重。但在中国大陆，这些服务基本上都被电商蚕食。
在代缴水电煤交费方面7-Eleven被支付宝替代，在外卖配送方面7-Eleven被美团替代。在快递方面，中国大陆市场早就被发达的快递物流企业吃干抹净，7-Eleven自然是什么也捞不着。
最后，中国的消费习惯与其他国家不同。中国是个美食大国，饮食习惯地域差异性很大，便当、关东煮等在中国的市场份额其实不大。我们可以设身处地想想，在中国这样不用绕几条街就能吃到热腾腾的美食的国度，便利店里那些冰冻了很久的便当已经不能吸引消费者。
总的来说，7-Eleven在中国大陆“水土不服”可以归结为没有形成规模化经营、缺少原创商品、赢利点失焦以及没有商品没有因地制宜这几大方面原因。那么，想要在中国生存下去，7-Eleven当如何？
对症下药根治“水土不服”，7-Eleven方能安居中国
7-Eleven在中国大陆的遭遇，业内有目共睹。那是不是意味着，7-Eleven在中国大陆要活不下去了呢？其实，这并不见得。无论如何，7-Eleven能成为全球的便利店巨头说明其根基雄厚。但是，7-Eleven想要在中国大陆安居，得对着其“水土不服”的病症正确用药。
第一，在中国大陆市场，7-Eleven要调整其赢利点，充分发挥7-Eleven的商品原创属性，提高产品竞争力。即7-Eleven在中国大陆不能再以服务作为赢利点，而是要回归产品本身，结合中国人的消费喜好创新创造出更多符合中国人消费习惯的商品。
与此同时，要严格把控商品和门店的质量。在坚决坚守商品安全的底线基础上因地制宜。例如，在农贸市场和标准超市比较弱的城市7-Eleven可以尝试卖菜。但这只是打个比方，关键还是取决于顾客的需求。此外，7-Eleven的门店标准和面积可以没有统一要求，根据各城市的现实状况决定门店的面积和结构。并且要始终明确经营便利店的精髓不在于门店面积大小，关键还是在于商品和服务。
第二，进一步加速门店扩张的速度。即在7-Eleven代理方供应链能够辐射到的区域，采取加盟模式，统一加盟标准。而在7-Eleven代理方供应链辐射不到的区域选择区域授权或者复数加盟。以加盟的方式进行门店扩张，可以快速实现布局，达到品牌和加盟商共赢的效果。
在门店加盟前，要确定加盟门店所在的城市人口足以让7-Eleven实现盈利，即这个城市要有足够的消费需求。在加盟合作过程中，7-Eleven要加强自制商品的投入，以及信息系统的建设，进一步培养自身的系统管理输出能力。创造“物业+人员”的资源输出加盟模式，应该是7-1便利店前进的主要方向。
第三，转型新零售，拓宽销售渠道，为店铺引流。在新零售方面，7-Eleven已经在行动。据了解，7-Eleven便利店已于近期接入美团外卖。事实上，在7-Eleven便利店接入美团外卖之前，就在京东到家上线，开启了线上布局。
公开资料显示，2018年1月，7-Eleven接入京东到家后的销售额同比增幅已达到400%。由此可见京东到家给7-Eleven带来了巨大的流量和价值，这也让7-Eleven看到了线上市场的大有作为。美团的的用户量达到205亿之多，如果7-Eleven能和美团合作，这就意味着7-Eleven将拥有一个超级大的流量入口。
总的来说，不仅仅是7-Eleven，对于所有便利店品牌商来说，找准赢利点、提升产品和服务质量、加速门店扩张、接入互联网拓宽线上销售渠道都是未来该努力的方向。
来源: 品途网-新零售外参 共2页 上一页 [1] [2] 7-Eleven创始人自我管理的智慧：努力并顺其自然坚持下来 7-ELEVEn的橱窗前能否看懂加拿大鹅的增长逻辑 7-Eleven是如何创造价值洼地？ 韩国便利店7-Eleven也要做无人零售了 NEC为台湾7-ELEVEN未来店铺“X-STORE”提供人脸识别系统及画像识别POS系统 搜索更多: 7-Eleven |
