7-Eleven创始人自我管理的智慧：努力并顺其自然坚持下来

　　当时，仅仅靠语言解释，难以让学校的老师和高中生理解什么是综合性超市。于是，我就随身携带最新款的投影仪，和手下的人一起走遍了全日本的高中。

　　随身携带投影仪和公司宣传材料及出差行李等走遍全日本的招聘工作真的是辛苦万分。当时，我们并没有汽车等交通工具。两手都拿着东西，如果下雨的话，都难以腾出手打雨伞。

　　我们用手绢将两个提包系在一起，将其变成从中间分开的行李搭在肩上，空出的两只手，一只手抱着投影仪，另一只手打着伞，就这样在各高中招聘员工。现在想起来，当时的情景简直是历史剧中的形象。

　　当时，冲绳的管理权尚未移交给日本，所以想去冲绳的话，还需要办理护照。一年的时间内，有 1/3 到 1/2 的时间都是在各地出差。为提升企业形象，我们与旺文社合作一起举办了高中生有奖作文大赛。出差的时候，让进入公司一到两年的女员工同行，让她们向高中生现身说法。此外，为了让各地店铺的店长培养

　　员工的责任感，出差的时候也会带上这些店长。所以，当时的员工招聘工作把能够想到的主意都用上了。

　　当时伊藤洋华堂的员工中，既有高中毕业生，也有大学毕业生，还有一些是社会招聘人员。因此，如何在公司内部营造一种公平且充满吸引力的职场氛围成为重要工作。当时的人事制度基本上都是我们自己制定的，下了很多功夫。为提高人事管理制度的认同度，在员工是否掌握了基本技能的考核方面，制定了以面试为主，将员工的自我评价和上司评价相互结合的自查制度。考虑到日本人的心理更多的是倾向于△ a（经常采用这种心理），因此，在考核的时候主要采用○和 × 这两种形式。

　　此外，当时还创造性地制定和采用了希望任职岗位的自我申请制度、企业内部资格制度、双休制等日后被很多企业采用的管理制度。

　　人事工作负责人的经历，对我日后的人生产生了重大影响。这主要体现在决定将 7-Eleven 连锁便利店模式引进日本的时候。

　　当时，公司内外反对将这种模式引进日本的声音很大，反对的意见主要放在了店铺规模的大小上，“在大型店铺快速发展的时期，难以有小型店铺发展的空间”。

　　对此，我从人事工作的立场出发获得了一种完全不同的看待事情的视角，分析认为小型店铺的问题主要在于效率低下，由此导致自身难以适应市场变化，因此，只要找到改善生产效率的方法，其经营自然成立。说实话，我并非因为喜爱零售业而选择进入伊藤洋华堂。

　　但是，无论是何种理由，既然是自己的选择，就要负起相应的责任。

　　当时，对处于快速发展期的伊藤洋华堂来说，确实需要招揽更多的人才，特别是销售和采购等位于一线的部门业务正处于迅速扩张阶段。作为背后的管理部门，人事部门被要求想办法为公司招聘到能够熟练掌握业务的人才，而我恰巧在这个时期出现在这个工作职位上。人生中有很多机缘巧合，当机遇出现的时候，每个人对待机遇的不同方式，决定了是否能够将这种机遇转变成自己能力的积累，促使人生不断丰富。这取决于人的生存之道。

　　对于我而言，如果发现眼前有一棵倒在地上的树木，就不会容许自己对其视而不见。但是，这也并非一种特别的生存之道，应当存在于很多人的潜意识之中。

　　顺便说一下，那位将我带进伊藤洋华堂的本部长，后面还有一段逸闻。

　　那位本部长，因为与客户之间存在公私不分的行为，很多年轻员工提出要追究其责任。

　　而我被要求负责处理这件事，当时是我跳槽到伊藤洋华堂第二年的 12 月。在位于上野的一家宾馆的房间内，深夜 12 点，我召集了 10 名同事。当时，在写完要求那位本部长辞职的联名信之后，我们请伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊社长（时任）来到了宾馆，并当场向其传达了年轻员工的要求。

　　就这样，伊藤社长了解了事情的经过，而那位本部长离开了公司。

　　将最大的失败转变为最大的机遇

　　我最初创立 7-Eleven 也经历过失败。经过千辛万苦的谈判，最后双方签署了合作协议，但是，之后对方提供的经营手册完全不适用于商业环境和设施不同的日本市场，在这种情况下，怎么办？

　　在美国培训期间，我一直在思考这个问题，但是并未向任何人谈起过，每天都是在苦闷中度过。毕竟，7-Eleven 是我自己不顾公司内外反对创立的事业。新公司的注册资本为 1 亿日元。根据当时伊藤社长的要求，“如果要成立新公司，你们自己也需要出一些资金”。就这样，在注册资本当中，除了我，另外加上了 4 名董事，以自己的存款和银行贷款出资，同时，也呼吁周围其他的人进行投资。

　　当时通过报纸广告招聘的员工基本上都是没有零售业从业经验的人，他们之前的工作包括面包企业销售人员、工会专职人员、自卫队队员等。但是，这些人是为了这项新事业专门招聘过来的。

　　更为重要的是，7-Eleven 的创立肩负着实现大型店铺和小型店铺共同发展的使命，需要证明存在一种模式，即小型店铺通过提高生产效率，可以有效应对市场变化。

　　虽然存在反对的意见，但是已经跨出了第一步，而且，我的自负也不容许我举旗投降。

　　既然南方公司的经营手册不能用，所有的事情只能由我们自己从零开始摸索。我们就是抱着这种决绝的态度，开始了创造日本流通业历史的挑战。

　　这中间的过程真的是异常艰辛。在大批量采购当道的时代，我们实现了小额配送。在厂商和特约批发商分别单独配送的模式成为惯例的时候，我们将这种模式改成共同配送，让面包厂家在新年也不停产。正是通过一点一点的积累，我们将不可能变为可能。

　　回想一下，正因为我们这些非专业人士组成的团队下定决心要使便利店这种全新的模式在日本取得成功，所以我们不曾放弃，一步一步不断前进。

　　如果当时决定使用所谓的美国经营方式的话，可能就不会存在颠覆传统尝试的努力。

　　失败后，如果不尝试改变，依然会失败。但是，在一次失败之后，如果能够转换成全新的视角，重新进行挑战，就可以获得新的机遇，创造出新的事物。最大的失败是获得最大机遇的契机。

　　重要的是，面对不同的情况，挑战到什么程度，努力到什么程度，要看你是否能够做出准确的判断并采取行动。

　　以上回顾了我顺其自然的人生经历，在这过程中，我能够和大家分享的经验就是不断独立思考，独立行动，时常自我改变自身的处境。

　　如果具备了独立思考的能力，即便失败，也不会是终点，尝试改变，就可以获得成功。独立思考，独立行动，一步一步不断积累。

　　本文摘自《7-Eleven经营秘籍》，中信出版社出品。作者介绍：铃木敏文先生1932年出生于日本长野。1956年毕业于日本中央大学经济系，并于同年就职于大型图书销售公司东京出版贩卖（东贩）。1963年成为伊藤洋华堂公司的职员。1973年，创建了日本的7-Eleven，并在全国各地开设分店。