「智慧化」抹平劣势后，又放大了优势
互联网的介入补齐了传统商超的很多劣势，但与此同时也放大了他们很多固有的优势，很快，在这条新的起跑线前，差距将重新出现。
就像上面聊到的腾讯的助力让很多像天虹这样的传统商超转型更加顺畅高效。但不能忽视的是，在这个时代，很多自主研发出来的产品和业务的优势时间非常短暂，很快就会被模仿和借鉴。像天虹这样早已在数字化领域耕耘许久，拥有了自己的一套方法论和技术积累的企业优势不再明显。
这是一个互相借力而且是一个互相激发的过程，正如每个产品颠覆式的功能出来，都是彼此力量的结合。互联网公司对于实体零售业务并不是那么了解，特别是做得越来越深入的时候，需要对这个业务深度的理解和剖析，重构，所以需要对业务有深度的理解，包括痛点的把握，怎么样用数字化的技术去解决它。
因此很多新入局和刚开始转型的零售玩家在互联网的加持下，很快就拥有了和耕耘多年的天虹一样的工具和业务线，重新站在了同一起跑线上。
但这个比拼「我有人无」的时期仅仅存在于数字化的初期，从长期来看，更关键是看谁能把这些数字化的工具用得很好，为企业带来实实在在的价值，而不仅仅是锦上添花，这样数字化的功能就会可持续化了，会成为企业内在的原动力。
这个关键正是被「智慧化」所放大的优势，也是真正拉开彼此差距，决定胜负的胜负手。
还是那个例子，天虹用了短短的 4 个月时间，就基于微信生态在小程序上做了十项基于全流程、全业态的功能。这一方面是因为天虹本身有很强的数字化准备度，有很强的技术团队，同时拥有很好的对这个行业痛点和数字化改造的理解。但如果单单依靠这些，天虹是绝不可能在短期内做到这样的完成度，同样是依靠了腾讯现有的技术优势和平台能力，放大了天虹过往在数字化转型布局中积累下的先发优势。
还有一点，按照天虹的观点来看，核心竞争力不仅来自于技术层面，更来自于落地运营的能力。
所以天虹搭建了强大的落地运营的团队，并积累了丰富的经验。这使得别人将数字化工具从一个门店运用到所有的门店要花半年时，天虹可能一个星期就全线落地了。
因为三年数字化一直是作为天虹的核心战略，所以员工、同事、组织和文化已经被数字化的战略深度「洗脑」过，包括对中高管意识形态的导入，基层执行能力的培训、组织能力的训练，考核机制的重置等。
这些是体系化的重新匹配和改革，这种固有的优势很难因为互联网的介入而被拉平，反而会因为互联网的介入而被放大。同样一个好的功能出来，别人可能要层层推广，而天虹马上就能落地;别人需要试点，而天虹只要上线，就会大规模的上。在这样的节奏中，同样的工具其效果和影响力都会被放大。
随着智慧化的普及，技术、工具和产品上的差距会越来越小，当大家手上的工具都一样时，决定这场零售变革竞赛的关键也就变成了对工具的理解深度和使用能力。
怎么结合自身优势利用好腾讯所提供的这一系列工具和能力，这是零售企业们未来要思考的关键。
数字化是手段，服务升级才是目的
零售的升级说到底是由用户体验提升的需求倒逼的结果，所以智慧化变革是手段，而服务提升才是最终的目的。
数字化是一个整体进程，从管理到顾客到服务的每一个环节。以天虹为例，如今天虹的活跃顾客 80% 以上都做到数字化了，数字会员达到了 1400 万。这样的会员数字化和服务数字化是相辅相成的，像是停车、缴费、买单、优惠领取等等各种各样服务的都是全部是数字化的，通过线上线下去交互。
天虹的最终目的是实现会员数字化，但这一过程必须是通过服务数字化去实现。而服务的数字化是高频的，是往复的，顾客和你建立的交互关系是可持续的、稳定的。一个很好的例子是，天虹在前 30 年里积累了近 800 万的会员，但是在最近的三年开始数字化转型以来，会员的人数从 800 万上升到了 1600 万(其中包含数字化会员 1400 万)。
而在做顾客数字化的过程中，包括商品数字化、交易数字化，天虹把很多数据留下来，成为了服务数字化的基础，这些也都是奠定天虹未来零售的框架。
但对于服务数字化这件事来说，从 0 到 1 并不难，但是顾客的体验预期是一个不可逆的过程，只会期待更好的服务。所以这就会倒逼零售商不断迭代自己的服务。谭晓华举例说「就像顾客体验过到家服务的高效率配送后，自然会预期你也能做到同样的效率，这就会倒逼着零售商在中后台的物流、配送环境不断的进行数字化改造」。这个过程中很多数字化的技术、工具可以帮助中后台的运营效率去提升。中后台的改变是为了提高效率，同时降低成本降，最终才是提升顾客的体验。
但想要最终走到未来零售的理想阶段，单纯依靠天虹或腾讯都是远远不够的，这需要整个零售行业对于数字化的认同，在服务数字化这件事上结合各自的优势去推动，进而培养整个消费者的土壤，使其能够更适合数字化零售的发展。
谭晓华表示「天虹的中台基本上已经做完了，我们和腾讯的合作是把我们原来的中台建到微信的生态里面去，我们不仅把中台建给自己用，未来也是希望给同行开放的。」
天虹将这些经过实践的前台工具和中台的模块放到微信生态里面，也是为了让所有的零售商都能很快的很低成本的接入使用。
因为在天虹看来，在未来拥有工具不是核心能力，核心能力是用好这些工具和能力。就算这个模块不是你搭建的，但是你依然可能用得比我们更好。长远来看，这种开放共享的生态反而会催生这个业务去迭代。
所以天虹选择和腾讯合作，因为在智慧零售这样的一个开放的平台上，其最核心的意义就在于能够充分的激发众多零售商们变革的自主性，通过补齐劣势和放大优势去构建那个理想的未来零售。
（来源：极客公园）
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