（二）加快产品创新速度
在所有对宝洁的质疑声中，“产品老化”、“鲜有开创性产品问世”是其被诟病的风暴中心。
创新曾被看作是宝洁的创业根基，亦是长久以来屹立不倒的法宝。但是在2012财年，也就是宝洁销售业绩达到历史新高的那一年，宝洁的研发支出为20.3亿美元，仅为销售额的2.4%，与上一财年持平。要知道，在2002财年，宝洁的研发支出还占到销售额的4.5%。
从这一年开始，宝洁因产品研发和创新不足而带来的连锁反应，越发明显。例如业绩持续低迷，到2016财年，宝洁的销售额仅为653亿美元，同比下跌8%。
宝洁显然意识到了问题的严重性。自2015年11月接任宝洁CEO一职后，外表谦和的戴怀德很快便对宝洁研发部门进行大刀阔斧的改革。
在美国《财富》杂志的报道中，戴怀德坚称，“新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。”
聚焦改变人类生活的突破性技术，推出让顾客惊叹的产品，是宝洁在研发上的核心任务。
在过去的一个财年，宝洁在中国共计推出40多个全新产品，高端、超高端产品的增长占整体增长的90%。宝洁大中华区副总裁柯兴华告诉《灵兽》，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况，“在创新的产品上，我们有足够的存储量。”
改变的不止是新品的数量，还有产品的开发周期。
比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此之前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。原因是要在新品推出前进行大量调研，以确保产品推出后的效果。
一个典型例子是，2010年初，宝洁曾在中国市场推出OLAY男士系列，在推出前，宝洁的研发部门曾花费4年时间，论证产品的可行性。而彼时宝洁的同行们，早已把男士护肤品铺满了渠道。
“过去18个月的产品创新是过去3年的总和，新品成功率极高。”在2018年3月21日举办的2018中国零售数字化创新大会上，宝洁大中华区品牌运营及媒体总裁、电子商务总裁许敏如是表示。
对于中国市场而言，新品研发方面的变革可能更为空前。宝洁不再只是单纯的引入技术和产品到中国市场，而是还会针对中国本土市场情况，量身定做产品，甚至针对中国研发的产品，也会输出到国外。
在今年6月举办的宝洁之家活动上，宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰表示，“每一个我们全球品牌的总裁里面，一年做5件事情，NO.1考虑的一定是中国，这是规定。”
许有杰透露道，宝洁内部已经取得一个共识，即使这个产品只是中国消费者需要，他们也要进行研发。但通常，如果这个东西在中国卖得好，那一定会在其他市场也卖得好。“比如，宝洁去年推出微米洗发水，那是为中国设计的，但是现在已经开始输出到国外了。”
这样的例子还有不少。例如宝洁在去年9月推出的OLAY新生塑颜臻粹修护精华露（小脸精华），就是专门针对中国人的肤质需求而研发。
不同于此前仅仅是对美白功效的追捧，最近两年，中国消费者发生了一个明显的变化，那就是，护肤品不仅要让自己皮肤变白，还要看上去更年轻。因此，宝洁的产品研发部门就会去研究，如何让消费者看上去更年轻？
经过大数据研究，宝洁的产品研发部门发现，亚洲女性随着年龄增长，在面对松弛、皱纹等常见肌肤衰老问题外，面部轮廓还呈现出横向外扩趋势。也就是说，亚洲人面部看上去衰老的很大原因在于，脸部皮肤的松弛。因此，宝洁推出了OLAY“小脸精华”，解决皮肤松弛问题，从感官上让消费者变得更年轻。
事实上，当制造商把注意力放到中国本土消费者身上后，反而会更有收获。2018年2月，在一次电话会议上，宝洁集团首席财务官Jon Moeller特别指出，“本季度（2017年10~12月）OLAY品牌整体在中国地区销售增长了30％，电商销售额大涨80％。”
（三）渠道体验的秘密
不断推出满足消费者需求的新品，是宝洁作为一个制造商的份内事。但有趣的是，在进行货架优化、提供更好的消费者体验上，宝洁可能要比大多数渠道商走得更远。
毕竟，没有哪个日化品牌会忽视线下零售渠道的重要性。
“宝洁的洗护发品牌占了差不多一般的市场份额。如果我们想让自己成长，就必须让这个品类成长。只有我们自己成长，品类不成长，那么这门生意是没办法做下去的。”宝洁中国洗护发品类市场策略销售总监张鸿飞告诉《灵兽》，宝洁要做的就是，帮助零售商把整个洗护发品类做大。
张鸿飞说，通过市场调查，他们发现，面对大卖场和超市的洗护发品类购物环境，消费者很难轻易做出选择，很难找到他们想要的产品；其次，消费者没办法再茫茫产品中，认知到他想要的产品功能是什么。第三，消费者在购物过程中，很难有愉悦的购物体验。
因此，宝洁推出了SBD5.0这一货架革新的解决方案。简单而言，就是宝洁按照功效对货架进行重新分类，持续突出连带和高端新品，方便消费者在货架前作出选择，同时也方便店内导购进行及时补货和维护。
比如，在过去，宝洁旗下的洗发水在商超都是按照系列，从上到下，200ML、400ML、750ML等不同规格进行纵向陈列。虽然消费者能一眼找到自己想要的规格，但要找到想要的功效，还需要花费一定时间。
在SBD5.0货架上，当不同规格的产品放在一起时，消费者往往更容易比较出哪种产品更为优惠，快速做出购买决策。
另一方面，SBD5.0通过统一品类主题色，增加新品、爆款主题端架，比如将新品、爆款产品放在中间位置，或者给出更多货架陈列位置，吸引消费者的注意力，带动产品的销售。
吸引消费者注意力，激发其购买欲的策略还有很多，比如，在轻奢养护的区域内，消费者还可以找到护发素和发膜等产品，好处是，当消费者购买功效相同的洗发水后，往往也会选择购买同样具有养护功能的护发素和发膜产品。这也是SBD5.0的连带销售作用。
与2015年宝洁推出的SBD4.0强调品牌相比，SBD5.0更注重消费者体验。比如在陈列货架上安装互动电子设备的装置。当消费者拿起产品时，就能够在货架的电子互动屏上看到更清晰的产品介绍。
另一种更为直接的体验是，在货架上还会贴有“试闻”标签，比如新推出的飘柔首款香氛洗发水产品旁，会有专门的试闻产品——几朵带有洗发水香型气味的仿真花，消费者拿起产品一闻，就能切身感受到洗发水使用后的味道是什么样。
“从去年推广SBD5.0以来，宝洁已和20多家零售商开展合作，去年推广了超过百家门店，今年还会推广到更多家。SBD5.0的应用，让客户整体的洗护发品类业绩，增长了5%~10%。”张鸿飞表示，这5到10个点的背后，其实是消费者认知的提升，“因为你简化了他的选择。”
单从改善消费者体验的角度而言，在线下零售渠道，可以发挥的空间还有很多。
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