专访喜茶创始人聂云宸：单店月入400万是如何做到的？

　　单店月入400万，“最好能卖给60亿人”

　　在江门顺利接连开店后，尝试进入中山，理所当然地率先选择中山市区一个很好的位置，结果，开了一年都没有生意。

　　正在创业初期，没有更多的资金砸广告，也没有宣传途径，所能依赖的只有口碑。从江门直接跳到中山市区，口碑链条断了。

　　意识到这一点，重新选了更靠近江门的中山小榄镇，这座小城有发展潜力而且经济实力较强，也缩短连接中山市区的距离。

　　果然，小榄镇门店的开业十分顺利，排队火爆，通过小榄人的口碑传播、社交媒体上推荐，一并将中山市区的店也带了起来。

　　经历这些之后，我看到，所有的事情无非两步：第一步是如何让更多的人来尝试，第二步就是考虑别人会不会回头。

　　对于第二步，我们更有信心，因此在早期，我们主要需要克服的还是第一步。

　　喜茶一直不认为自己是个网红，在大众认知中，这样的标签或多或少带有负面属性。随着关注度上升，很多事情被放大。

　　有人会认为你雇人排队、认为你很快就不行等，当然也有人喜欢，各种争议。

　　坦白说对于“排队”这件事，尤其在早期我还是挺开心的，因为这代表消费者对你的肯定。后期由于排队过长至于夸张，成为了烦恼。

　　饥饿营销和雇人排队，我们一秒钟都没有考虑过。因为对于生意来说，规模化是好事，最好是可以60亿人全都买我的东西，而绝不是只卖给一小部分人。

　　为什么会导致排队？其实很简单，当门店较少，而知名度已经出来，一定会出现排队，这是一个供需关系。加之互联网的参与，外卖的便捷方式，使得供需问题加剧且有所放大。

　　如今，我们个别城市门店一个月的营业额可以做到400万，日均十余万。对于无论进驻7年的江门，5、6年的中山，还是开了3年的广州、深圳，这一数字都还在同比增长。

　　喜茶营业情况较好的门店一天可做出3000-4000杯茶饮，甚至更多，这一数字高于任何同行，甚至是一些外资品牌。普通奶茶店，一天能做出几百杯已经属于较好水平。

　　当下引发的“排队”现象，或许与90年代麦当劳刚刚进入中国市场相似，有地区首家麦当劳门店排队时长达六七个小时。之后的麦当劳加速开店，这也是喜茶正在做的事。

　　门店少之外，还有一方面是消费者对于品牌的好奇心。外界的评价我们无法左右，对于自己而言，我们的初衷很简单：首先要做好的产品，然后形成品牌。

　　我一直认为，研发出一款好的产品，会发自内心地想和大家分享，恨不得第二天就推出；如果心有顾忌，说明这个产品还不够好。

　　要达到持续经营的目的，需要在产品和品牌上不断带来消费的新鲜感，另一方面要沉淀出超越时间的经典。

　　例如，我们产品结构存在自己的主线，有些品种已经卖了很多年，像金凤茶王和满杯红柚，而以石榴为新品水果茶的时候，就叫满杯红钻，这些都有迹可循。

　　在好产品的基础上，我们希望做得更多，例如赋予它设计感，赋予它理念，最后可以形成品牌。

　　视觉是品牌理念的呈现方式之一。喜茶用底层色调黑白灰作为日常风格，更便于时不时用一些比如黑金店、粉色店等来提供新鲜感。换言之，若一个品牌平时的风格已经很具像，或者采用绿色等鲜艳色调，当做出改变时，消费者不易接受。同时，太具体的东西都容易过时。

　　近年，喜茶与百雀羚、杜蕾斯、耐克等开展相关品牌合作，这对我们来说，也在不断提供品牌的新鲜感。看似很泛，其重点不是边界，而是核心。

　　只要品牌理念是带有酷、灵感和禅意，都会有契合点。如果它没有契合点，就算规模再大或者业态接近，也不是考虑合作的对象。

　　一方面，喜茶希望可以不断提高品牌的稀缺性，另一方面，又可以增强其便利性。难点在于这两点是矛盾的，如何掌握其中的平衡考验着管理者的能力。

　　喜茶的做法是，在稀缺性方面，我们不断地推出更新更好的产品，同时不断地做出新品牌的方向，模式才不易被复制。

　　像很多企业聊自己的供应链，我们也可以说很多故事，例如我们在用料上比市面绝大多数的品牌要好得多，价格却比很多外资品牌低。

　　我们相信，真正不可复制的是品牌。

　　品牌的形成来自多元层面，十分微妙。它来源于发展历程的每件小事、创始人的性格、产品视觉形象等纵横交错的积累。其包括底层的内核，中层的措施、政策、战略，也有表层的视觉皮肤，是个完整的体系。

　　最初以产品为基础，随之产生的运营、供应链、服务，最终都要回归品牌。因此无论是好与坏，都是其内核的一部分。

　　去年我们发现，便利性变得很重要、很稀缺。我们自己也认为，要花几个小时排队买一样东西，这是不好的。

　　在加速开店的同时，喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下单。在线下，我们还在相应地做HEYTEA GO的店型，这是主要开设在写字楼和社区的一种快捷的便利店型。目前深圳已经有4家，以此为试点，明年逐步铺开。

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