过去的半年时间，百丽与天猫互动频频，在这个过程中擦出了不少火花。
虽然能否形成燎原之势尚未可知，但百丽认为，通过线上线下的前沿探索，可以从全新的维度让零售回归本质，回归到用户体验与服务优化上。
新零售变革离不开这三点
2016年，马云提出新零售。对于这三个字，百丽国际执行董事李良首先认为，新零售最早提出时更像一个方向性的概念。如今，经过业界同仁不同维度的探索，它的概念在不断演进和丰富，应该从开放创新的视角去看待它。
其次，新零售也是方法论。零售前面的“新”字，给了大家一个机会，它告诉企业必须要用新的眼光去审视传统的零售，要懂得从第一性原理去思考，哪些零售环节可以做得更好。
最后，在新零售的实践上，每个公司都要结合自己的场景，结合自己的核心竞争能力，设计出属于自己的新零售解决方案，推进系统的升级与变革。
新零售绝不是一剂万能药，而是一个赋能者，它要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上。
百丽的优势在于自身的商业系统非常强大，百丽有2万家店，8万名店员，能够做到贴近用户。同时还有一个快速迭代和快速反应的商业系统，也一直在打造数据化的驱动引擎。
就实践经验来说，百丽认为，传统企业新零售转型能否成功，有三个关键点：
1. 领导层的决心。
新零售要想获得成功，一定要改变企业原有的组织结构和利益链条。百丽在这一点上做得比较坚决，无论是引入高瓴的战略控股，还是推进全流程数据化，从上到下都展现出了非常大的决心。
2. 人才。
新零售需要既懂零售，又懂技术的跨界人才。高瓴与百丽联姻后，百丽拥有了强大的吸引力，有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才，同时边战边学，也激发了原有人才的潜力。
3. 机制保障。
在这个方面，百丽的新零售和电商，以及相关技术和人才，从内部定位自己就是个赋能者，核心的任务是帮着激活线下等传统链条，线上和线下利益统一且一致，是推进新零售变革的组织机制的前提。
突破点在于为业务做增量
有决心，有方法，有人才，只是具备了新零售的基础。下一步，要选择一个突破点。
对百丽来说，就是要做业务增量。因为再好的方法，如果不能对业务产生积极影响，尤其是无法带来增量，就看不到一个闭环的效果，价值会大打折扣。
百丽从去年开始转型，其中一个重要的方面就是完善电商系统，尤其是直营电商。一年来，已经形成了一个一体化的电商系统，实现了货品、会员、服务的“三通”。
从年初到现在，百丽在天猫等直营平台上的增长势头良好，同比增长达到百分之四五十。
要知道，百丽的体量很大，实现高速增长绝非易事，且这个增量是在基本实现线上线下同款同价前提下的高质量增长。
所以，一旦线上增量能力做起来，同时再理顺价格体系和货品，就会更好地推进线上线下的统一。
另外，百丽还进行了为线下终端赋能的工作。百丽有庞大的线下门店和导购人员，且产品不是标准品，而这支庞大的线下队伍，是为客户提供良好体验的有力保证。
但原来终端的销售人员，很多时间和精力浪费在琐碎的工作上。所以，百丽帮助销售人员学会运用先进的数据化工具，先为其减负，然后再赋能，最终提高效率。
不仅是合作，更像是共创
百丽从2009年开始参加天猫的首届“双11”，印象中那次天猫“双11”的GMV(商品交易总量)大约只有5000万，百丽做了200万，占4%。
如果今年“双11”百丽还能占4%的比例，那恐怕需要卖出八九十亿。从这一点来看，天猫的增长速度是很快的。
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