“天天低价”是几乎所有连锁超市追求的目标，当所有超市都在天天低价的时候，就已经是红海，就是在酝酿新的机会。
挑战
超市是利润最低的零售业态，连锁超市上市公司，毛利润一般15-25%，纯利润一般1-3%，如果平均销售价格提高5%，这对很多顾客而言感觉差异不大，但最终纯利润会提高2-3倍，在习惯天天低价的超市行业，大都不敢贸然提价，只敢压缩成本。
连锁超市的员工基本上是所在城市最低收入的群体，很多超市的薪资完全按照当地最低收入标准制定，同时，超市员工上班时间长，工作强度大。笔者03年入行超市时，同样面积和销售额的超市，其人员编制比现在多70%，可见人员已经压缩到极致。当年很多年轻人进入超市行业，现在的连锁超市，基本是大姐大妈在工作，对很多超市新人而言，超市是没有更好选择的下的出路。
永辉超市的生鲜是其核心竞争力，但如果永辉超市门店的生鲜销售占比超过40%，那么这家门店很可能无法盈利，因为生鲜毛利率实在太低了。永辉是爆品低价打法，把最当季的蔬果以当地最低价销售，并且长期无限量供应，这确实建立了低价印象，但同时也牺牲了利润。
永辉的爆品低价打法效果越来越差，直采爆品低价并不是高门槛，越来越多的竞争对手在学习永辉。2018年上半年，永辉销售额增长21.47%，但利润下降22.15%，其中一大原因就是爆品战略的效果消退。
低价策略还带来一些负效果，上午和早上到超市购物的顾客以老年人为主，下午晚上17:00-20:00期间是年轻人到超市消费的高峰，年轻人更看重品质，更有消费力，但早上和上午的蔬菜水果更新鲜，年轻人光顾超市时，被挑选过的生鲜商品已经不够丰富和新鲜了。
对价格过于敏感的顾客，会在卖场逐个逐颗逐粒挑选商品，这会影响高价值顾客的购物体验，很多有一定消费力的顾客找不到合适的消费场所，被反复挑选过的低价爆品对他们没有吸引力。
过于追求低价，还带来劣币驱逐良币的现象，当所有人都在强调价格时，品质自然会下降，低价虽然增加了短期销售额，但低品质也伤害了顾客体验，于是进入恶性循环，最终流失顾客。
现在很多超市都开通了线上频道，提供快速送货上门服务，线上订单的成本结构与线下不同，线下零毛利销售，无额外成本。但线上订单每单都有拣货，配送成本，如果顾客对价格过于敏感，只购买爆品低价商品，那么线上每单都会亏损。
笔者曾经看到，永辉门店9.9元/500g的荔枝，在永辉生活APP上是9.9元/份，每份300g左右，线上线下价格不一致当然会影响顾客体验，但线下的爆品低价策略不适合线上订单的成本结构，在不改变线下打法的情况下，只能牺牲线上顾客体验。
天天低价吸引了大量对价格敏感的顾客，但超市盈利主要靠对价格不敏感的顾客，高价值顾客希望有更适合自己购物的渠道，如果出现更适合高价值顾客的超市，那么高价值顾客的离开，会对天天低价的超市造成致命打击。
新蓝海
天天低价已经是红海，当所有连锁超市都在天天低价的时候，就已经在酝酿新机会了。
这几年“消费升级”是热词，因为很多消费者愿意为体验花钱，为便利买单，愿意吃少一些，吃好一些，对部分消费者而言，每天饮食量有限，时间价值高，有限的资源不能用于低品质低价爆品上，而要选择品质更好，价格不贵的商品。
笔者认为，超市定位的新蓝海应该是“好生活，不贵！”，实现的方式是“选好品，建心智，巧定价”。
1、选好品
帮顾客选品质商品是基础，超市的定位不只是销售商品的场地，还应该是帮顾客选商品的专家。
很多超市只有采购员没有买手，采购员只会与供应链谈判，擅长收取进场费，买手需要知道商品制造过程，知道从原料到商品的成本结构，知道商品相关的健康问题和潜规则，需要帮助顾客选择更好的商品。
有了专业能力的买手，还需要制度引导，笔者前文“数字化超市商品力的钥匙-商品复购率”中提到用商品复购率数据优化商品力，商品复购率是反应商品被重复购买的量化数据，其逻辑基础是，如果顾客反复购买某个商品，则说明此商品具有商品力。
一些超市会组织新品选品会，对新品考核点评，其中全家这类便利店企业有完善的选品试吃打分流程，建议连锁超市学习，加强新品审核。
选商品的唯一原则就是“好商品”，如果某商品类别TOP商品就是好商品（品质+口味+体验），那么就选此商品，不要躲避主流商品，如果某商品类别TOP商品不是最好的商品，那么就放弃TOP商品，很多商品类别中的TOP商品未必是好商品，TOP的原因可能因为其价格低，营销强，关键是要发挥买手的专业能力，定义和选出好商品，销售和主推好商品。
对于水果类商品，可以用甜度器测试甜度，对于品质不佳的生鲜商品要及时调整，顾客对品质的投诉要及时解决和追溯。
蔬果还可以增加试吃，先试后买，不仅能促进销售，还能增加顾客信任。
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