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便利蜂并不只把门店视为独立的经营单元，而是视为整个服务网络的物理节点。对于门店的考核，也从日销额、毛利率等传统指标的基础上，延伸到高频用户数量、用户消费频次等多重维度去。
在选品上，我们对每个品类采用精细化管理。以饮料为例，我们会划分为碳酸类、茶品类、矿泉水、无糖或有糖、无咖啡因或有因等多个细分品类，优选每个品类的头部商品，并快速推陈出新。
便利蜂对门店的经营面积采取了细化到每平米的网格式管理，系统实时监控动销情况，利用算法驱动的系统优化门店坪效。
上面三段话，分别覆盖了“人、货、场”三个方面，便利蜂不仅看销售数据，也看用户消费指征数据;选品更为细分;门店以平米为单位的网格化管理。
综上，这些内容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸张，外界不得而知。但是有一点，便利蜂确实希望用数据化为武器，实现新时代的精细化运营。过去，人们认为7-ELEVEn已经是精细化运营的典范。但是在数据工具如此强大的今天，有没有可能做得更好?精细化管理的的上限，是否可以抬得更高?
这可能是资本眼中便利蜂，第一个价值。
第二个推测 : 密度
在王紫演讲的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四个字，无数人从这四个字中悟出过消费的奥秘。王紫把这四个字的顺序变了一下，“好、快、多、省”。
笔者觉得可以干脆分个组，好和快，确实是一组。
为什么，因为这本质上就是消费升级的需求。
多和省占主导的时期，就应该是属于大卖场的时期，一站式购足。不仅多而且帮你省钱，天天平价。
便利店从出生，就是违背天天平价规律的，大卖场卖2块多的雪碧，便利店可以卖3块。那么便利店追求的是什么，是好的品质，以及便利。便利和快不是同义语。新零售来了，快对于消费者来说可能是30分钟送达，但是对于门店经营者，更多的是后台效率。
中国凡是能够生存到今天有一定规模的便利店品牌，其实在便利性上都是做的不错的，但是便利店的本质其实除了便利，还有“新鲜”，这里和好有近似之处，不仅是品质感，而且还要能够给消费者惊喜，不断的刺激消费者。
在这方面，便利蜂有两个做法值得注意， 其一是无论王紫还是便利蜂研究院都提到了，在鲜食这个主打品类上，便利蜂会做细(细分)的同时做“宽”(品类生态优于垂直运营)，品类是指不仅盒饭，咖啡面包等等和年轻人打发休闲时间相关的“吃的业态”都要进来。这实际上，也可以归结为“密度”打法。
便利蜂不仅快速开店追求开店的密度，同时也追求品类的密度，和消耗用户时间的密度。
这是价值之二。
第三个推测，因为事关重大，值得单起一个小标题。
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腾讯如果用便利蜂PK阿里的盒马，如何?
如果您认真读了前面的文章，应该会读到许多伏笔。
首先，盒马和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。
换句话说，盒马的出生是包括了侯毅先生的顶层设计。那么同样，便利蜂也是平地起高楼。
不是说盒马和便利蜂比其他零售业同行高明，而是平地起高楼，本身就要比“旧城改造”容易一些，也更容易实现嫁接新东西。
其次，盒马和便利蜂都同时兼具资本与互联网的基因，并且都有资金实力雄厚的“后台”。
这一点不用展开了。
第三，盒马和便利蜂都无比重视“吃”这个场景。
盒马的新零售，从品类看是从生鲜入手，从场景业态看是从超市入手，但是核心问题是解决吃的问题。相比较而言，盒马虽然开店有不少是在购物中心，但是盒马更侧重的还是家庭厨房场景和餐厅场景。特别是盒马的30分钟配送，也使得侯毅本人曾经非常自信的说过，不看好便利店的发展。
便利蜂本质上也是解决吃的问题，但是场景存在差异，可以理解为更多的是解决小白领上下班或者是上班中途吃的问题，如何吃得好，开心，甚至有趣。
从选手量级和针对性来说，如果腾讯投资便利蜂，真的没有比便利蜂更适合的种子选手，来和阿里新零售兑子了。
这是第三层价值，当然，一切以官方信息为准，这里只是逻辑推演。
（作者系联商专栏作者零售老房） 共2页 上一页 [1] [2] 便利蜂否认获腾讯、高瓴投资 它正在南京“跑马圈地” 传腾讯投资便利蜂 疑为便利店领域寻找“代理人” 传便利蜂获腾讯与高瓴大笔投资 估值达16亿美元 风口上的便利蜂：在店在线在链在心 便利蜂加码线上 无人货柜试水定制选品 搜索更多: 便利蜂 |
