上世纪末，谁的脚上穿一双李宁牌运动鞋，一定会引来小伙伴的集体膜拜。
那时的李宁既是一个中国体育品牌，也是一位中国体育明星，还是一位中国企业家。李宁的“L”型Logo有一种魔力，让品牌和消费者心理的距离很近。
2000年前后，随着人们鞋上的Logo越来越多，李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期，这一时期，李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。
2008年，在北京奥运会上，李宁本人作为主火炬手，为品牌有意无意创造了一个红利期。
但随后几年，李宁陷入高库存率的困境，即便在2015年李宁先生回归以后，企业也没能重回巅峰时刻。
令人意想不到的是2018年，李宁在约纽时装周亮相，一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚，它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然，李宁已经明白，赢得消费者就是赢得市场。
拿什么拯救变化的市场
李宁全渠道总监谭勇在今年年初加盟李宁，这位典型的80后评价李宁在时装周的表现说：
“触动非常深，让我重新对李宁有了认知，它不仅代表着一种国潮，一种体育精神，更代表了中国运动和中国制造。”
作为中国原创品牌，李宁曾凭借人口红利期快速发展。然而在过去的二十年里，李宁这个品牌在市场上却几度浮沉。
为什么李宁还是那个李宁，市场的恩宠却不再了?
真相很残酷：消费者变了。
谭勇认为消费者的变化可以从两方面来看：
一是消费者的群变了。
李宁创立之初积累的那一批忠粉是70、80后，如今他们已多为人父母。
而运动产业有其特殊性，年轻消费者参与度更高，李宁通过对会员数据分析后发现，其消费者年龄跨度竟然在20-45岁之间。
二是消费者的心变了。
大批发时代，品牌商生产什么，消费者就买什么。运动服饰品牌更是如此，潮流由品牌发起，消费者只能从众。
但是，随着品牌的多元化以及个性化消费时代的到来，消费者不再满足，而是寻求主动发声。
想要在变化中突围，就必须坚持一件事，那就是缩短与消费者的距离，真正从消费者需求出发。这一结论是李宁在付出高昂的代价后才找到的。
当初，李宁和业内其他企业一样，也采用了经销商制度。这个制度在那个时代优势明显——可快速扩张并占领市场。
但随着时间的推移，问题逐渐暴露——品牌不能把控经销商及物品的流动权，最终导致缺乏与消费者直接接触的点。
这个矛盾最终在2012年后的服装业陆续爆出，李宁也没能独善其身，以往那种简单粗暴的生产方式被消费者拒绝，库存率越来越高。
公开数据显示，李宁在2012至2014年三年时间里累计亏损超30亿元。
意外“折腾”出自己的新零售
2008年，李宁成立了电商公司，开拓线上渠道。如今，电商的销售收入已占总收入的20%以上，要知道在线下，它可是个拥有6000多家门店的超级品牌。
但显然，电商并不是品牌的终极模式。李宁必须在流量天花板到来之前，找到将批发模式转变为以消费者需求为导向的新的零售模式的路径。
2015年下半年，李宁围绕全渠道进行了“三通”尝试：
一是产品SKU通：目前电商与线下1500家自营店的SKU已做到基本同款;
二是数据通：线上下单和线下提货，给消费者多一个选项;
三是交易规则通：货品质量与交付线上线下保持一致。
三通的目的是用新的产品、新的渠道、新的运营方式给消费者全新的体验。
“李宁决定第一阶段先在直营店中实行，目前90%以上的店铺可以相互销售，70%左右的店铺可以代为发货，”谭勇也承认，“这个数据差不多见顶了。”
2016年底，马云提出“新零售”。乍听到这三个字时李宁曾经不以为然。
但随着理解的深入，李宁发现自己原来一直在折腾的渠道打通、商品打通等，和新零售“人货场的重构”高度重合，终级目标都是从用户出发，以数据为驱动，以技术为手段，提升零售的效率。
2017年下半年，李宁决定成立一个部门，专门推进新零售。
而在此之前，李宁已经意识到服装零售业普遍存在经销商利益分配问题必须解决，已经先行尝试分两步走：
第一步，建立一个全渠道结算中台。
经销商和中台率先对接，经销商在完成区域期货增长目标的前提下，可以通过中台要货，但可能会有一个加价率。
反之，如果中台向经销商要货，经销商也可以加价，然后再做加价结算。
第二步，在第一步跑通的基础上，再考虑经销商间横向打通和技术赋能。
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