今天（9月26日），海底捞在港交所上市，开盘价18.8港元，开盘后上涨，市值突破千亿。
海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股东，仅海底捞上市就带来超600亿港元身家。
24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。
根据沙利文报告，按2017年收入计算，海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，“占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。”
它摆在投资者桌上的成绩单很漂亮：2017年营收106.37亿，利润11.94亿；截至上市前，拥有及营运餐厅320家，其中整体翻台率达到5次/天，均远高于行业平均水平。
海底捞创始人兼董事长张勇似乎是个“甩手掌柜”，对于具体业务和数据他经常一问三不知。
他连钱都不怎么管，充分放权给下属，财务总监就是最后一道关卡。30万元以下，分店店长就可做主；给顾客送果盘或零食，打折甚至免单，一线员工就有这个权限。
张勇不管钱，不管事，管的是人，关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今，我没有做过具体营业额的规划，没有做过具体店数规划。”
“人”正是海底捞的核心，也是他人学不了的地方。
复制的不是店，是人
2017年，海底捞为50299名员工花了31亿，接近当年总收入的三成，员工人均成本6.2万元。
“在海底捞内部，人员成本从来不应该从成本的角度去考虑，而恰恰是我们最宝贵的价值。”9月11日，在海底捞全球发售新闻发布会上，海底捞创始人兼董事长张勇说，创立24年来，海底捞只做两件事：一手抓员工、一手抓顾客。
海底捞的秘密就在于，两件事合成一件事——让员工给顾客提供更好的服务。
海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲，一人食时作伴玩偶，给外地顾客送特产等，用网友的话说：“海底捞的服务员是有毒的。”
服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。
1994年，四川简阳的一条街上，两对夫妻、四张桌子、8000元现金，就开出了海底捞第一家店，名字源自四川麻将。
当时，二十多岁的小火锅店老板张勇发现，火锅店味道大同小异，但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是，帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求，海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力，纷纷关张走人。
海底捞走出四川简阳时，把“服务第一”的口号喊得响亮，令中国消费者耳目一新，从而迅速打开市场。
产品标准化不难，服务标准化很难，主打极致服务的海底捞标准化更难。
白手起家的张勇，信奉“用双手创造命运”。他深知，当海底捞开始扩张，复制的不是店，而是人，勤奋、努力、能为顾客提供极致服务的人。为此，海底捞花了20多年，论证如何将人力资源体系打造成公司核心竞争力。
现任海底捞COO的杨利娟，就是张勇一手带出来的，18岁不到进海底捞当服务员，1年后当上店经理。当海底捞西安店出现经营困难，21岁的杨利娟临危受命，按照张勇的指示，“重拾海底捞的核心理念——服务高于一切”，短短两个月将西安店扭亏为盈。
今天的杨利娟，仍是张勇战略的坚决执行者和维护者。
海底捞2017年的扩张步伐明显加快，当年新开设店铺98家，而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅（截至提交招股书时已开出47家），并表示有着超过200人的“后备店经理库”。
“管理”人性
在海底捞内部，杨利娟的经历是很多管理层人员的缩影。如今海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来，而海底捞试图通过流程化、制度化、绩效考核来固定这些东西。
张勇管的不是人，是人性。
餐饮行业中，海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。海底捞员工宿舍都位于门店附近的住宅小区，配备空调、专人保洁，还有电脑供上网。
海底捞推行计件工资，鼓励员工多劳多得，昆明大理等城市起薪2700保底工资，北上广深四个一线城市底薪4000元，干得好的员工每个月拿到8000元不是问题。
另一方面，海底捞通过师徒制绑定店长的权益，带徒弟开新店，新店越多、效益越好，店长的收入越高。海底捞也给他们充分放权，店长拥有管理权、收益权、人事权，以及很大的财务权。店长带徒弟，就像团长带兵，大大提升了经营灵活性。
黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中，将其企业文化总结为家文化，即让员工像为家奋斗那样工作。张勇却直言，所谓“家文化”，不过是媒体、员工自己“想象”的。
相比温情脉脉的“海氏大家庭”，在激烈竞争中存活的海底捞更偏向狼性文化。
每季度，海底捞总部会对门店进行考核，指标就两个：顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级，分别代表优秀、良好、不合格，C级店长将面临淘汰。
踩过很多KPI的坑才成为现在的海底捞。一开始细化服务标准，要求服务员在水位低于一定量时加水，为顾客提供眼镜布、手机套等，否则扣分。结果以指标形式固化后反而让顾客被“强制性”服务，体验很差。后来采用“翻台率”来衡量，导致店员盲目追求快忽略了质量，探索了无数次，才形成了如今这种软性指标的模式。
末位淘汰制能激发店长的战斗力，但也会引发内部竞对。《中国企业家》援引一接近海底捞人士的观察称，启用排名后，店长之间的关系从类似兄弟姐妹转为人人自危。
对于不利于公司发展的人、事、张勇处理起来都很果断，甚至不近人情。因为觉得联合创始人施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，张勇曾直接劝他“下岗”。
“慈不掌兵。”张勇说，在处理老员工的失职上，他天然缺乏念旧的情感，更没有所谓道德上的压力。
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