4.2 衰的教训：三大因素导致李宁连续亏损，被安踏超过
行业规模增速下降：经过了2008年的奥运热，运动鞋服行业规模增长速度自2011开始下滑，2013年行业规模减小。
安踏市场占有率超过李宁，国外运动品牌市场占有率超过国内：2011年，李宁的市占率被安踏超过并自此位居其后，同时国外运动品牌的市场占有率自2011年以后开始遥遥领先于国内品牌。
李宁库存积压，渠道收缩：2011年~2014年，李宁店铺经销渠道库存积压，导致过季商品占比变高，经销商只能加大折扣力度，导致业绩下滑，经销商盈利能力下降，经销渠道个数由8255个降低到了5626个。同时频繁的打折将李宁拉入了低端品牌的境地，影响了品牌形象。李宁及国内其他运动品牌库存大面积积压的原因：
（1）粗放的经销渠道的弊端凸显：2010年以前，国内体育用品公司大多仿照耐克和阿迪达斯采用“轻资产”运营模式，将生产和销售外包，自身专注于设计研发和市场推广，以扩张分销渠道为增长方式。李宁长期以来采取“直营门店+加盟门店”的模式，并加速扩张经销渠道，2010年经销渠道就从2004年的2526个提升到了7333个，而直营渠道个数却只从351个提升到了582个。
这种方式在缺乏对供应链及零售端有效管理的情况下，以分销商为主导容易导致品牌与顾客缺少交流，对市场变化难以快速反应。
（2）经销门店缺乏管理、零售能力低：国内运动品牌为求扩张采取大力压货的方式，销售方式只是将产品批发到经销商手上，而很少关注从经销商到消费者的层面，李宁的经销店铺形象陈旧，销售水平低，门店形象及零售能力缺乏统一的规划和引导，导致在行业规模增速下降或者消费者倾向转变的时候缺乏竞争力。
（3）运动品牌对于市场的过度预判：2008年的迅猛增长让国产运动品牌对市场需求过度预判增加了过多库存。
国外品牌为何超过国内：
1．国内运动品牌营销力度大、设计研发投入少，产品同质化严重：2011年，国内6大品牌投入广告的费用高达49.77亿元，但投入到研发的费用却仅有9亿元，远低于营销费用，而阿迪达斯和耐克已经有几十年的研发历史和渠道经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任；
2．价格战消耗品牌形象：国内品牌采取价格战，频繁打折，影响了品牌形象，难以摆脱“便宜但品质低”的固有印象，为清理库存大幅打折甚至将品牌定位带入低端行列；
3．国内运动品牌定位三四线城市，国外品牌定位一二线城市，从一二线向下渗透易，从三四线向上迁移难：这一点在经历品牌重塑的李宁身上体现得尤为明显，国产运动品牌在没有设计研发能力、没有好产品的情况下强行拔高的定位转型之路行不通。
品牌重塑战略：2010年，李宁将LOGO变为以“李宁交叉动作”为原型的更加灵动的新LOGO；将自2002起用的口号“一切皆有可能”改为“让改变发生”；将消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，大幅提高产品价格，意图进军高端市场；推出一系列以“90后李宁”为主题的广告，并将这一主题渗透到了销售渠道中。
李宁品牌重塑原因：
1．原来受李宁个人形象吸引、见证李宁辉煌的消费者消费能力随着年龄的增长逐渐减弱，品牌亟需吸引新生代客户群；
2．经过了2008年的蓬勃增长，李宁的野心走向了国际化，为实现这一目标李宁需要提升品牌定位和价格。
定位偏差，品牌重塑战略未能达到预期效果：李宁的主要消费者群体为见证了李宁辉煌的“70后”“80后”，对广为人知的口号“一切皆有可能”和初始Logo的摈弃，以及铺天盖地的“90后李宁”的广告直接抛弃了“80后”“70后”的忠实客户，同时由于“90后”群体并不了解李宁和李宁这个品牌的故事，生硬的品牌转型并没有吸引到“90后”客户群；
大幅度提价又抛弃了原来有利的二三线定位和高性价比优势，在价格上直接与阿迪达斯、耐克争锋，产品的质量和口碑却无法与这些国际品牌相比，导致消费者大量流失，强行拔高定位的李宁并没有因此走向“国际化”，却使品牌定位陷入了尴尬的境地，为之后的“滑铁卢”埋下了伏笔。
安踏何以赶超李宁：
1．安踏渠道结构更加扁平化：李宁的经销商由大区分区向下延伸，而安踏由分公司的销售营运部统一控制，同时安踏对于重要的加盟店会选择入股，有的甚至能达到51%的入股水平，因此安踏对加盟商和经销商的控制力较其他国产运动品牌更强，对市场的反应速度更快，零售能力更强，2014年李宁的库存周转天数及应收账款周转天数分别为108天、71天，而安踏分别为57天、35天；
2．安踏转型迅速：安踏率先完成由品牌批发商到品牌零售商的转型，采取全价值链管理模式。安踏集团董事局主席丁世忠对于安踏的转型总结了以下四点：
一是信息化，通过ERP系统、SAP软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；
二是由过去的加盟商订货改为单店订货；
三是把零售标准覆盖到全国每一家店；
四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广，了解终端的各种问题。
3．安踏品牌定位相对清晰：安踏自有品牌一直以来保持大众化定位，2009年通过收购Fila进军了中高端市场。而李宁品牌定位却一直摇摆，尤其是2010年品牌的转型，严重影响了李宁的品牌形象，迷惑了消费者对品牌风格的认识。
李宁的应对：
1．优化渠道结构：CEO金珍君为了避免对经销渠道的过度依赖，加强李宁对市场的感知能力，直接接触消费者，而采取了强化直营渠道的策略。直营店的数量从2012年的631个提升到了2014年的1202个，累计增加了571个，累计增长率为90%；
2．李宁品牌重新定位中低端，专注五大核心业务：李宁重新将品牌定位调整到以高性价比为优势的中端市场，并在中端市场占有超过30%的市场份额。同时，将主要精力集中到五大业务上，提升李宁专业化形象；
3．新建快速反应的业务模式：为了提高零售能力和库存管理效率，李宁采取了创新的供货模式并建立了快速反应的零售业务平台，李宁优化了订货、补货和存货调配系统，并根据每天零售店的销售情况预测需求，合理调配存货，并调整供应链的产品开发风向和产量。
李宁有所好转但仍然亏损：2012年~2014年，李宁的库存金额分别下降了17%，15%，5%，库存结构得到了优化，新品销售额和占总销售比提升，售罄率和零售同比也随之提升，销售情况逐渐好转，但依然没有摆脱亏损的状态。李宁仍然需要改变。
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