今年六月，星巴克公布了2018财年第三季度财报，全球同店销售额上升了1%，中国区同店销售同比下降2%，成为全球表现最差的市场。
在星巴克迎来九年运营最糟糕季度的同时，国内咖啡市场却依然保持每年15%增长。2018尤为凶猛，前4个月就累计融资超过10亿，5月份瑞幸咖啡的一纸「战书」，更是将咖啡市场推向高潮。旧势力的统治出现松动，所有人都在觊觎巨头没能吞下的肥肉。
但在中国做咖啡并不容易，一方面没有咖啡文化的铺垫，另一方面咖啡产业链条过长，从最上游的农业，中间的加工业，再到下游的2C消费业，每一个环节对于创业者来说，都是巨大的挑战。在中国独特的互联网环境下，连锁、外卖、自助咖啡机等模式对于用户和场景的抢占和互补，逐渐形成了犬牙交错的咖啡新零售竞争格局。
8月2日，星巴克联手阿里，在咖啡外卖领域，与瑞幸、连咖啡形成「三国杀」局面。相比之下，自助咖啡机的市场要冷寂得多，但却同样是个不错的生意。
首先自助咖啡机成本集中在机器和原材料上，无需承担其他模式不断上涨的营销或者店面成本，造就了自助咖啡机不俗的毛利（70%左右）。由此也吸引了大量新玩家入局，一年多来，就有上十个项目获得总计数亿元融资。
8月份刚完成A轮8000万元融资的易咖，是最近行业关注的焦点之一。相较其他玩家，易咖有两个显著特点：一是主打校园场景，二是强调密集布点。
校园可以产生高复购，但学生消费力有限，而且存在寒暑假大量空档期，还存在一定的行政进入门槛；密集布点可以在区域形成品牌效应，但单位机器的效率和成本问题如何解决？
看似重重问题，但两年时间，易咖却已经进入全国100多所高校，铺了1000多个点位，并在去年年底实现盈利。面对这样的战绩，易咖CEO于雷却连连摆手：「太慢了，全国2914所高校，我连200所都没有。」
围绕咖啡行业痛点问题和自助咖啡机领域的市场机会，近日，野草新消费专访了易咖CEO于雷和联合创始人王鹏，结合易咖的做法和对行业的判断，我们深入探讨了行业现阶段的核心矛盾，以及如何在容易同质化的市场中打造坚实壁垒？
1. 为什么要在校园场景做自助咖啡机
（1）密集布点：解决核心痛点
在无人零售终端的兴起和咖啡热潮的推动下，自助咖啡机在今年逐渐进入大众视野，但其实这个细分领域已经以每年30%以上的复合增长速度，跑了好几年了，远高于整个咖啡市场增速的15%，行业机会巨大。
但这都跟易咖做咖啡机无关，「市场上有痛点，我们就去解决。」易咖团队的想法很直接。2016年，王鹏和于雷、王竞（易咖创始人）等人在清华大学MBA的课堂上结识。这几人生在80年代，都有过两次以上创业经历，见证了中国最为荡的三十年，共同的对于时代的焦虑让他们走到了一起。
王鹏回忆起第一次看到自助咖啡机的时候，「我感觉这个生意不会有什么前途。」但一次「无聊」的观察，王鹏发现，一台机器一下午居然卖出了150杯。机械出身的王鹏估算了硬件成本和回报之后，将这个的发现分享给了王竞和于雷。
研究过后，于雷发现中国的大部分消费品，从服装到3C，中国的消费额都要占全球的20%~30%，只有咖啡，中国消费的份额不足1%。结合中国咖啡市场供给侧的现状，于雷得出一个认知：「这样的结果，绝对不是因为中国人不喜欢喝咖啡，而是因为不方便。」
这也是如今中国的咖啡创业者和投资人的共识，消费升级背景下，在中国做好咖啡的三个核心要素就是口味、价格和便利性。
相对于外卖，咖啡机即时现磨口味更佳；相对于咖啡馆，咖啡机成本更低，也更易复制。同时又是几个模式中离用户最近的形态，可以进入更细微的场景提供更高的便捷性。这似乎是一个最中庸而均衡的解决方案。
于雷研究了市场上20多个品牌，发现为了追求单机投放效率，这些品牌的点位分布都很稀疏，在便利性上做得很不好。痛点意味着机会，虽然对咖啡并不熟悉，但技术出身让他们对机器充满了信心。一个充满机遇的市场无疑是解决三人焦虑的良药，几人一拍即合，当即决定创立易咖。
「点位一旦分散，不能为用户提供更加便利的产品和服务，这个产品就失去了真正的价值。虽然可能更容易赚钱，但如果不能满足需求，赚钱也只是暂时的。」于雷是马斯克「第一性原理」的信徒，认为解决用户需求的问题才是企业的真正使命。
所以从一开始，为了最大程度的服务好用户，易咖就确定了「高密度投放」的策略，但密集投放的成本又是易咖作为一个企业必须去面对的问题。
经过精密的计算，于雷最终得出一个结论：咖啡机的成本要控制在2万元以内，商业逻辑才能成立。面对市场上售价3-4万元的咖啡机，技术出身的易咖团队理所当然地选择了自主研发。
「第一批机器是我们在工厂里亲手攒出来的。里面的任何一个螺丝钉，任何一道代码，我都是百分之百的熟悉。」创业之初，易咖前进的每一步脚印，每一次突破，王鹏和于雷都如数家珍。
比如，现磨咖啡要用咖啡机进行高温高压萃取，才能获得较好的油脂、香味和口感，而自助咖啡机的功率要比咖啡馆的大型机低，同样的咖啡豆萃取的口感不一致，其他咖啡机运营商无法解决这个问题，一般就是多加点豆。「易咖为了做出不输于咖啡馆口味的咖啡，直接搬两台机器到烘焙厂，试了将近1吨的咖啡豆才找到最匹配自己咖啡机的品类。」于雷告诉野草新消费，咖啡豆需要和咖啡机匹配，才能从根本上提高萃取效果，并不是单纯地用更好更贵的咖啡豆就可以。
「市场是动态的，走捷径短期可能会有优势，但如果别人在踏踏实实工作，你长期一定是会被淘汰。」于雷认为，对于快消品企业来说，利润率不是最重要的，重要的是消费频率，提高消费者使用频率，才能获得长期的整体回报。
（2）校园场景：认准长期价值
写字楼、学校、商场、高铁火车站、机场等人流密集区是自助咖啡机的主要投放场景。易咖不是第一个进入学校的自助咖啡机，但却是唯一一个只认准校园场景的企业。于雷也透露，虽然现在已经进入了一些高铁站和机场，未来在合适的时机会进入写字楼，但在易咖的逻辑中，这些都依然是校园场景的延伸。
可观的人流量和一定的用户停留时间，是支撑校园市场的重要因素。但让易咖认准校园市场的，是于雷总结的另外两个核心原因：
一是用户相对年轻，愿意尝试新产品。在于雷看来，现在写字楼里的人大部分是喝速溶咖啡长大的，改变这些人的习惯有一定难度。而校园里的学生相对年轻，更容易接受新东西。
二是用户相对固定，容易形成粘性。学生至少在学校待4年，是一个相对固定的人群，很容易成为长期用户。「尤其是来自三四线城市的学生，来到一二线城市前，很难喝到现磨咖啡，易咖是很多人喝到的第一杯现磨咖啡。」于雷告诉野草新消费。
而这种现象所形成的大量粘性用户，同样是易咖不愿意流失掉的，如果学生走出校园之后长时间看不到易咖品牌，慢慢就会淡忘。
「为什么我们会进驻机场，高铁站？未来会进入写字楼？因为我们的用户会走出校园，走到工作岗位。这些新场景可能会带来新用户，但我们的核心用户还是那些我们常年服务的老用户，我们要服务好这些核心用户。」这是易咖不得不走出校园的重要原因，也是于雷所认准的长期价值。
虽然前期学生的购买力有限，加上密集布点带来的高成本，校园内的利润率远低于写字楼、机场等场所。但从另一个层面来看，较之机场等流动性高的流量场景，校园内长期面向固定用户的高频品牌露出，所带来的品牌积累和用户粘性是前者不具备的；较之写字楼的人群，相对年轻的群体市场教育成本更低，而这群用户未来的市场潜力也并不弱。
「如果今天我们妥协去赚短期的钱，我们就永远会赚短期的钱。」于雷认为，固定的模式一旦形成，牵扯到整个上下游以及员工的利益，未来很难去变革，甚至面临整个模式的崩盘。在于雷看来，与其未来痛苦地改，不如一开始就建立一个好的模式。
在此前的文章中，我们也多次提到「创新者的窘境」。每当一个行业变革发生的时候，我们都会痛斥被革命者不会创新，没有意识。但实际情况是，这些传统的巨无霸们，哪怕他们本身意识到问题所在，也会因为常年积累形成的上下游合作模式画地为牢，自主变革常常面临着来自自身和所有利益相关方难以想象的阻力。
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