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这么多年海底捞是怎么做管理的？
首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。
有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。
当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。
但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。
所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。
管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。
但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。
所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。
做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。
因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。
就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。
一家企业不能“大而全”
一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。
大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。
回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。
以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。
当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。
最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？
非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。
这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。
但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们（应聘者）想来多走几步也可以找到”。
通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。
（来源：餐饮老板内参 于聪聪 王艳艳） 共2页 上一页 [1] [2] 海底捞宣布9月26日将在港交所挂牌上市 IPO前急速扩张，翻台率下降：海底捞能否撑住百亿美元高估值？ 海底捞、美团都要上市 谁的股票更有投资价值？ 海底捞真是胜在服务吗？这些数据告诉你真相！ 海底捞启动全球路演 9月26日正式在港交所上市 搜索更多: 海底捞 |
