Costco主要售卖的生鲜、食品、家居常用品、服饰、文化(图书、音像)商品，除了众所周知的不超过14%毛利之外，还有一个商品开发上的关键点，来自绝大部分商品都是Costco和供应商合作开发的。
这也是盒马新零供提倡的“买手制”背后，广为中国零售业震撼的所在。在没有买手制背书的传统零售企业，倾向以自有商品开发，作为对Costco商品开发模式的借鉴。虽然，无一成功。
合作开放的商品，当然是保障极致低价的主要条件。不让会员有太多选择，精选每件商品的最常用款式和规格，并让消费者在不用选择的快速决策下，通过组团多买的形式获得更便宜的价格和回馈。
拼多多指望借鉴Costco继续维持“拼团”模式的底气，即来自于此。
继续分解Costco的整个商业底层逻辑和营运模式，几十万字都说不完。《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)从大的维度上梳理Costco的这几个商业逻辑，在于回应上文所提出的一个命题：完全照搬学习Costco的可能性，从来不存在。
第一，Costco的一切经营上的优势建立，都是“1+N”模式的子母关系。
母体是Costco的会员制，其他任何具体措施都是为会员制服务，会员是那个“1”。“N”当中的加油回馈提供购物前的会员需求(开车到卖场)，商品的低价和精选是服务购物中的需求(减少决策成本)，其他回馈服务的是购物后的需求(一种CRM制度，让会员在日常衣食住行等基本生活需求上，持续受惠于Costco)。
第二，Costco的模式发端于美国，是向美国特色社会制度高度融合其中的产物。
美国社会的日常消费零售，一大半发生于车辆的工具使用。除了Costco，中国人熟知的麦当劳等消费连锁业态，大多于加油站有关。加油站这个车辆必配能源中心，除了加油换胎，还有时间和距离节点上的消费中转站功能。车辆背后的批量化购买，又是Costco极致低价和精选商品模式的必然产物。简单有效的生活方式，符合美国和全球当前的主流。
第三，Costco在全球多个国家的拓展，又不受限于美国特色社会制度。
尤其是在日本、韩国、中国台湾这三个东亚国家和地区的门店，并不需要完全照搬Costco在美国的购物前服务(加油)，以及购物后服务(CRM会员福利)。Costco只需要照搬会员制和供应链两个法宝，一样在海外横着走。
上文说过：人在购物前的价值需求是不同的，但在人性动机上是相同的。Costco服务的是家庭，只卖涉及家庭需求的日常消费品，其商业触及对象只涉及人性的基本动机：最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西、最贴心的服务(无条件退货)，这种零售企业的商业底层逻辑，属于典型的道理很简单，实现很困难。
Costco不是零售业里的iPhone手机，更像全球商业100年来学习的可口可乐。
3、Costco的中国影响力
2018年5月，Costco和上海康桥集团合作，宣布进军中国市场，首站中国零售消费第一城——上海。2019年在上海闵行开设第一家卖场，2021年在浦东开设第二家卖场。
Costco来到中国，中国的Costco学徒们恐怕就不再是心无旁骛的学习效仿。警惕这个零售业特殊巨人的影响力，是摆在中国零售业前很快要兑现的一门功课。
Costco卖场的宏观布局
这么说的原因，倒不是说3年才开出两家卖场的Costco，能对中国零售同行有什么实际的业绩冲击。Costco来中国的冲击，将是一个巨大的行业标杆，对中国消费者和零售业产业链上下游的巨大心智冲击。
有了Costco这个巨人的存在，上海的消费者终于也在本地买到最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西，收获最贴心的服务。这会让其他城市的中国消费者，看本地的卖场怎么看怎么不顺眼。盒马在2016年底打响全国知名度的时候，全国人民对原来本地卖海鲜的商家，就是类似的态度。
同理，盒马发明了一种中国式的新物种零售业态，带来了一种新的创业方向。如果从涉及的投资资金和消费体量计算，新零售两年来的主要创新，盒马带动的新物种产业可以占到1/3部分(两外两项可以归入渠道下沉和消费升级)。
Costco来了，中国的新零售会不会掀起一股类Costco的创业风潮?答案99.99%会有。很多人会疑惑中国零售行业的产业链上游供货商，能不能满足给Costco和类Costco的中国学徒们，提供具备同等Costco标准的商品——精选、优质、便宜。
这个问题值得单独撰文分析，这里只说一个基本概念：我们不能低估中国产业链上游供应商的商品供应能力，也不能高估中国零售业能很好模仿Costco的供应链水平。
非常高兴Costco能到中国，无论如何，它都会是倒逼中国零售业进步的“火种”之一。
（来源：零售老板内参 万德乾）
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