麦当劳对于营销是老司机，推出低价单品，其实是为了用低价吸引消费者进店，然后再使用定价策略来提升客单价。
对于企业而言，如何提高竞争力，防患于未然？两个路径：增加产品附加值和增加用户的沉没成本。
麦当劳为了庆祝“金拱门”一周年，从8月8到9月4日，针对会员开展连续 28 天每日优惠特价活动！
等等！金拱门商标是2017年10月12日注册的啊……没到一周年啊？这是过阴历生日么？
这就是一个彻头彻尾的假生日，所谓无风不起浪，为什么要搞28天这么大的活动？
从促销角度来说，这么大规模的促销，不可能是没有目的的。我兴冲冲的打开了肯德基的app，期待竞品的竞争动作，然而一片平静。
唯一算得上反应的是，肯德基在北京开出了一家KPRO绿色餐厅。
麦当劳在竞品没有动静的情况下，先出招，目的何在？是真的为了回馈社会？麦当劳“88会员节”天天特价，是为了刚谁？
观点：麦当劳“88会员节”目的是增加用户的转换成本，提高自身竞争优势。
提高竞争优势，找到差异化
何为竞争优势？
首先说下麦当劳的内忧外患，麦当劳所处的市场是双寡头形式，麦当劳 vs 肯德基。
除此之外呢？
还有一个竞争对手，是来自市场的替代品的威胁。预测中国的消费升级发展趋势，可以从日本经历过的消费升级阶段得到线索。日本的消费升级，带来了很多外来品牌的本土化。比如：日本本土化产生的名族品牌711，名创优品等。
麦当劳和肯德基也面临着这样挑战，要知道，星巴克本土化已经产出luckin、喜茶、奈雪的茶了。
所以，看起来一切ok，你怎么知道后续不会有新麦当劳，新肯德基？本地基？啃不得鸡呢？来自市场替代品的威胁这并不是平白无故的担忧。
如何提高竞争力，防患于未然？两个路径：增加产品附加值和增加用户的沉没成本。
1、前向一体化是关键的一步
麦当劳的产品都是标品。你可以说他是餐饮商家，他更是零售商家。对于标品增加用户价值的方式，就是增加产品的附加值，比如：附着在产品上的服务、品牌、体验等。
盒马是在超市标品上增加了餐饮体验的附加值，711是在即时购买标品上增加了热呼呼食品的附加值……
麦当劳增加附加值第一步是自建物流，为什么自建物流？提高配送的整体服务和体验。
从触达用户的整体流程来看，自建物流再前向一步就是整体app点餐的体验了，这需要“去外卖平台“化，把用户“打开APP”的操作掌握在自己手里。可以看到：本次麦当劳的促销策略，全部都是自营平台，是不包含第三方平台外卖平台。
小结：标品的附加值可以通过打通整体价值链实现，增加了产品的附加值，提高麦当劳的竞争力。
2、增加用户的沉没成本
沉没成本：是指以往发生的，但与当前决策无关的费用。从决策的角度看，以往发生的费用只是造成当前状态的因素，当前决策所要考虑的是未来可能发生的费用及所带来的收益，而不考虑以往发生的费用。
“沉没成本”的道理用户都懂，但是用户看不到奸商在什么地方使用这个道理。用户不知道下载APP的动作，购买的经历，都是已经沉没的成本。
其实，麦当劳现有问题很多：
首先，到店就餐方式下，前台点餐和自助点餐具有先天缺陷。
前台收款使用的是扫码设备扫描用户付款码，用户付款成功后感知强度弱。店内的点餐一体机也是相同的问题，点餐完成，机器扫描用户的付款码收款。
支付流程的简化，加快了店内服务的效率。用户投入的只是付款操作的成本，操作成功后，用户感知不到麦当劳了。
其次，外卖采用第三方外卖平台，用户的沉没成本极低。
一个想买麦当劳的用户，打开了外卖APP，看到了别家的促销，很可能就买了别的了。从某种程度上说，会给其他外卖商家进行了引流。
如何解决这个问题？如何增加用户沉没成本？我们对比一下luckin和麦当劳的解决方案：
luckin没有小程序，没有第三方外面平台，他触达用户的渠道只有1个——APP。
luckin前期投入的成本，很大一部分都是让用户下载APP。而对于用户来说，因为安装付出了时间和精力，所以不会轻易卸载，这是因为用户付出了沉没成本。
麦当劳的触达用户渠道是多点开花——小程序、美团、饿了吗、自有APP。我想点个麦当劳的汉堡，简直太简单了。并不是像luckin一样，我一定要付出安装APP的成本，我才能吃到东西。
麦当劳的增加沉默成本方式是会员！通过各种积分，会员权益等来牢牢锁住用户。如果用户流失，用户放弃的就是4张汉堡的优惠券和可以换取1个麦旋风的80积分。
小结：针对于一个高频标品，如何增加用户的沉没成本，麦当劳和luckin分布给出了不同答案。
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