2007-2011，跑马圈地下的弯路
自称农民的朱新礼，多年来对上游产业有执念。如果可口可乐收购汇源成行，他当时的计划就是向果汁产业的上游发展，经营果园和水果加工。
2007年上市前后，手里有些钱的朱新礼一口气在山东乐陵、吉林舒兰、辽宁锦州、江西南丰、山西右玉、广西桂林、安徽桐城、江苏盐城、黑龙江齐齐哈尔布局9家工厂。
准备与可口可乐联姻后，汇源果汁更加速了上游布局。原汇源人士对腾讯新闻《棱镜》表示，“因为是有可乐的邀约，一旦跟可乐合并了以后，汇源所有资产的优势应该配置在产能上，就是去供应可口可乐下游的终端出货，他们擅长的是营销体系、销售网络。当时谈判的邀约里面，很重要的内容就是汇源果浆供应可口可乐全球系统。”
2008年，有了可口可乐的朱新礼，裁减了销售体系。2007年年底，汇源员工总数还有9200多人，2018年年末，只剩下不到5000人，其中销售营销人员仅有1160人。2009年，收购意外被否，汇源才紧急调整架构，增加销售人员，年末时暴增到17000多人，其中销售营销人员就高达13000多人。
2009年，朱新礼下大力气重建网络，收购了9个主要分销商销售网络后，在主要城市建立约50家直销分支机构。分销商数目在那年增加至约3000家。
实际上在最近10年，伴随经营策略摇摆，汇源果汁员工数一直呈过山车趋势。
2011-2017年员工人数变化，数据来源Wind
销售人员多不意味着能多赚钱，即使是在销售额上涨时。
管理层人士也反思早前汇源走过的弯路，“不分渠道。我把货卖给你（经销商），汇源的生意就结束了。所以汇源的人在不停开发新经销商，因为他每开发一个，都是一个新的单子。这造成混乱，比如某大型超市原来是经销商A公司供货，新来一个B公司看超市出货多，就想办法把A挤走。”但最终结果都是在既有渠道卖汇源的产品，没有花力气开辟新渠道和市场，没有把蛋糕做大。
另一个怪现象在于，汇源不以利润考核销售，简单说，就是卖一瓶水和卖瓶果汁对销售来说是等价的。所以销售人员更愿意卖水，水价格便宜，好出货。但反应在财务报表上，水的利润很薄，百分之百纯果汁最挣钱，可惜销售人员没有动力卖毛利高的果汁。
上游跑马圈地中，销售让朱新礼不省心。
财报业绩显示，汇源2014年首次出现亏损，亏损1.27亿元，2015年亏损扩大到2.28亿元。实际上，如果剔除政府补贴以及变卖资产的收入，汇源从2011年就已经处于亏损状态了。更能考察公司经营情况的扣非净利润显示，汇源果汁连续数年状况堪忧。2012年，朱新礼终于意识到该缓缓脚步了。当年的集团资本开支大幅减少，也开始审视剩余土地，并着手出售土地和设施。
2013-2014，经理人苏盈福的改革
最初，苏盈福是带着尚方宝剑来的。
2013年7月15日，汇源果汁宣布苏盈福出任公司行政总裁。在上一家家族企业李锦记，苏盈福就是空降兵。在苏盈福以前，李锦记要讨论什么决策，家族成员只需要星期天回家吃个饭，基本能形成共识。董事局、管理层开什么会，分得不是很清楚。苏盈福给改了规矩，将销售总部迁至上海，从南区市场走向全国。
汇源果汁有点儿像李锦记，不同的是朱新礼身边是老乡和追随者。就像朱新礼幼年的邻居玩伴王延胜，那是小时候一起分享小人书的铁交情，后来他当过汇源集团党委副书记。
2013年，国信证券就很看好苏盈福的加入，其分析师指出，2013年汇源果汁实现利润2.35亿，但仍然主要依靠政府补贴。公司的主要问题在于销售及行政费率高企，相信新的CEO已经开始着手相关问题的解决，2014年有望大幅降低销售费率。
苏盈福开始大刀阔斧变革，上任两个月，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。他还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。2013年底，汇源还提高了终端价格，把不同级别经销商重新划分、同时保证他们有钱赚。
苏盈福是带着团队来的：副总裁孟晓强，负责集团整体销售管理工作；副总裁钟嘉祺负责营销策划、跨部门支持工作；副总裁余琳娜，负责人力资源。苏盈福的薪金未全部披露，但有内部人士指出，除了薪金部分，朱新礼难得慷慨地许诺了不菲的股权激励计划。
2013年，汇源卖了成都和上海的两家工厂，换来6.5亿，用做营运资金和下一步偿债；全国还有生产基地49个。当时，即便加上外部其他品牌的委托订单，汇源产能利用率也只有30%-40%左右。那年另一件大事是朱新礼如约把上游资产注入上市公司。
共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
下一个健力宝？国民饮料汇源果汁现退市危机
汇源果汁涉42亿违规关联贷款 负债百亿面临退市危机
汇源果汁发展稳健，助力食品业消费升级
汇源果汁面临退市危机：115亿债务压顶
汇源果汁超110亿债务压顶 果汁大王朱新礼错过了什么
搜索更多: 汇源果汁
