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其二，聚焦核心品类
既然百货店只能服务于特定的目标群体，经营的品类也要向目标群体的消费需求聚焦，并围绕核心品类进行配套、延伸，打造一系列的场景、服务和体验。
比如，北京的汉光商场，在其所处商圈内，拼高端肯定比不过SKP，比餐饮、游乐肯定不敌大体量购物中心，该商场非常聪明地聚焦两个品类：一是服装，二是化妆，这两个品类就占据了八成左右的面积，剩余20%拿来做配套，事实证明非常成功，该店的化妆品年销售突破8亿，在全国名列前茅。
笔者所在城市的一家商场，过去定位模糊、门类齐全，但客流低迷，每况愈下。今年初关门改造，几个月后变身一家儿童商场，以0-14少儿为目标消费群体，围绕儿童吃喝玩乐购、衣食住行学进行重构布局，打造了本地面积最大的儿童游乐场、电玩城、科技馆、动物园以及儿童教育培训中心，儿童餐饮、零售等配套业态一应俱全，开业后人气爆棚，成为当地儿童商业的一面旗帜。显然，这就是品类聚焦的力量。
几年前，雷军在讲到小米的“专注”时曾爆出一句名言“少就是多，专注才有力量”，对于百货店的品类聚焦也同样适用。很多新零售项目也非常注重核心品类的打造，比如盒马鲜生就是从生鲜切入线下，延伸至餐饮，将这一品类做深做透，并最终建立线上线下一体化的获客导流模式。
从寻求差异化出发，建立核心竞争品类，并将关联度高的品类打散重组，设计、搭建出不同的消费场景，打造具有高识别性的生活方式来引导消费者，是百货店围绕定位优选品类的一个重要方向。
其三，引进“流量品牌”
百货店过去个说法叫做“培育品牌”，也就是一些强势的商场通过经营捧红部分品牌。但在竞争节奏急剧加快的时下，品牌的生命周期越来越短，很多网红品牌往往昙花一现，百货店已经不具备、也完全没有必要再培育品牌，而应该更加注重引进自带流量的品牌，要把流量作为一项重要的考核指标，在符合门店定位的基础上，优先引进那些高人气、高热度的品牌，包括商品品牌和业态品牌，凡是能够为门店带流量的品牌，要重点引进；凡是要靠商场引流的品牌，应严格限制。
为引进一些目标性的高流量品牌，很多购物中心给出了一定时期免租、减租、提供装补等优惠条件，甚至任由品牌选择地段、面积，其“诚意”值得百货店学习。相比之下，不少百货店过于追求坪效、过于看重回报，致使与一些符合门店定位、能带来的人气的品牌擦肩而过，实在可惜。
针对品牌生命周期普遍缩短的现实，百货店还应加快调整节奏，从过去的一年一调改 为半年一调，遇到了好品牌还应随时调整，通过动态的调整，使门店始终保持最佳结构，始终维持新鲜劲、吸引力，也是改善流量的一个重要途径。
其四，优化业态布局
当今的百货店基本都配置了体验业态，如餐饮、书店、儿童游乐等，但很多不同程度地带来新的同质化。一个关键的原因，就是很多百货店的业态只解决了有无的问题，没有考虑到差异化、特色化。
业态多元化是一个重要方向，但绝不能为业态而业态，看到竞争对手的店里有一个好餐饮品牌，就忙不迭地引进来，隔壁店里有个儿童城，就不假思索地也搞一个，这都是拾人牙慧、浪费面积之举。
百货店受限于面积，做业态更应谨慎、优中选优、宁缺勿滥：一是符合门店定位，与目标客群相适应；二是要有特色、差异化，二者缺一不可，否则不如不做。
如果所在商圈内的餐饮、儿童业态非常成熟、强势，百货店就没必要再去“浪费表情”，而要另辟蹊径、填补空白、形成互补，比如可以考虑书店、KTV、动物园等等。
总体上，百货店应该大幅压缩商品零售面积，拿出更大面积做配套业态，业态跟品类一样，也要坚持定位，力求差异化，要拿出便利店选品的谨慎劲，精挑细选、有机融合，做精做透，建立必要的门槛，而不一定要多，“伤其十指不如断其一指”——把一个好业态做深做透远胜于全面撒网式的拼凑。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 金鹰商贸拟6400万出售常州凯悦中心百货店运营项目 扎根客户的饰品百货店加盟生活购物馆， meet the beauty要做独特新物种 坐拥中国最赚钱百货店 陈军率鄂武商A“闯荡”现代零售 日本百货店首次单月总销售超300亿日元 外国游客消费增长 新世界百货、北京SKP等百货店押宝自营品牌吸客 搜索更多: 百货店 |
