1）大众男装品牌-精准定位
至品牌创立之初，海澜之家即定位大众男装市场，以18-35岁男性为目标客户为其提供高性价比男装。相较于其他小众市场，大众男装市场拥有市场规模大、高消费频次等明显特征，为海澜之家的成长奠定了最核心的基础。
在区域市场开拓中，海澜之家以“类直营”、“库存回购”政策快速进行区域布局，实现区域市场的打穿打透。在“类直营”的代理商开发政策中，代理加盟商在缴纳加盟费用后，海澜之家会由总部派人对代理商的店铺进行管理，避免了在品牌高速发展期，由于代理加盟商的层次区别而为品牌带来负面影响。“库存回购”则是海澜之家为快速开拓线下终端而实行的优惠政策，当产品在终端门店中超过两个适销季仍未销售完成，则此批库存由终端门店的供应商进行回购。
凭借着精确定位，和对于招商加盟模式痛点的把握，海澜之家迅速成为中国男装知名品牌。
2）海澜之家立足时尚向年轻化转型
面对市场消费者的改变，海澜之家的产品设计与广告营销也做出了极大的改变，并逐渐将目光放在年轻消费者的市场。
2016年，海澜之家在品牌年轻化转型上的尝试层出不穷。地铁彩虹墙创意营销、与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列、邀请鲜肉男神林更新成为品牌形象代言人等等，无一不彰显海澜之家立足时尚向年轻化转型的决心。
在海澜之家的发展历程中，从精准定位、终端快速布局、品牌年轻化等市场战略，再到打通大众男装市场上下游产业链：如原材料、物流等环节，从普通的服装厂，最终成就海澜之家在中国男装行业龙头地位。
3）"品牌+平台" 向"服务型制造"转型升级
海澜之家的“后盾”海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节，从牧场到工场直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的成本和品质。
在海澜之家的总部，见不到制衣设备和制衣工人，在这里占地面积最大的建筑是24座高度智能化的物流仓库，这些仓库每天都要发送由供货商提供的93万件衣服到全国的5500多家终端门店。2015年，海澜之家卖出了2千5百万条裤子，2千8百万件T恤和1千9百万件衬衫。这些数量庞大的货品大多由全国各地200多个供应商运送到海澜之家的物流中心统一存储和分配。全自动化的配送线路代替传统的生产流水线，成为海澜之家的中枢神经。
从一家普通服装厂，发展成为中国服装家纺行业的领头羊，无锡江阴海澜之家用15年时间，通过打造"品牌+平台"这一新型商业模式，成功占据产业价值链的制高点，完成了一次传统制造企业向"服务型制造"企业的华丽转身。
2、后来者居上-安踏体育
在中国体育用品品牌中，安踏作为后来者，在2011年成功超越老大哥“李宁”，一举成为体育用品行业国产品牌龙头，并在2016年在全球体育用品市场中排名第五。通观安踏近6年的营收，除2012年受经济环境的影响外，一直保持着20%左右的高速增长，2012年营收76.2亿，2013年营收72.8亿，2014年营收89.2亿，2015年营收111.2亿，2016年营收133.4亿，2017年安踏2017年中报再创纪录，营收超李宁2倍利润7倍，实现了品牌市值近千亿。对比海澜之家的纵向产业链式扩张，安踏采用的是横向多品牌战略扩张，虽途径不同但都达到了各自领域的行业龙头。
在品牌发展之初，安踏通过对市场环境和行业未来发展趋势的预测，既没有选择和NIKE、Adidas等国际品牌竞争高端市场，也没有选择和特步、贵人鸟等国产品牌竞争低端市场，而是精准对标李宁，定位大众体育用品市场。安踏以中低价位、高性价比、快速区域覆盖实现了品牌的快速增长，在2011年营收成功超越李宁后，通过行业内的横向扩张，以多品牌战略填补自身的产品线空白。
通过安踏儿童、FILA KIDS品牌切入儿童体育用品行业；对FILA的收购，填补品牌在高端体育用品市场中的空白；对于DESCENTE和KOLON的运营，填补了高端细分产品市场的空白。
无论是海澜之家的纵向产业链式发展，还是安踏横向多品牌战略发展，都有可借鉴之处，但如何选择从已有经验中总结出一条属于巴拉巴拉的、高效的突破百亿之路是最重要的关键点。根据锦坤多年来辅导和服务数十家百亿级品牌企业和千亿经平台企业的实践和理论来看，企业集团进行发展中，离不开“结构效益型”、“横向规模型”、“纵向产业链型”、“横纵向平台型”这四大路径。
对于巴拉巴拉而言，第一种途径“结构效益型”，目前已经通过“品牌形象升级”、“一站式童装购物平台”途径实行。并且，从集团目前经营状况盘点，对于集团内部结构效益的提升很难在短时间内成为巴拉巴拉利润增长点。所以，巴拉巴拉在突破百亿营收的道路上，更需要通过“横向规模型”、“纵向产业链型”扩张来实现，最终实现集团向平台型发展。
3、巴拉巴拉的横向扩张
在巴拉巴拉进行横向扩张中，多品牌战略和区域市场打穿打透是2个建议方向。在巴拉巴拉的童装行业品牌矩阵中，巴拉巴拉定位中高端，而马卡乐和梦多多则通过稍低的定价，占据中端定位。但是，正如前文所述，这3个品牌除了在定价上的区隔之外，在产品设计、终端为主、目前市场中均没有明显差异化。
目前，巴拉巴拉的多品牌战略无疑是为主品牌（巴拉巴拉）创造内部竞争对手，缩减市场份额，长期发展中不利于企业在中国童装行业内忧外患的竞争环境中保持竞争优势。
对于多品牌战略，巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌战略，仍然沿用巴拉巴拉品牌占据中高端市场，对自创马卡乐和梦多多的目前渠道资源逐步进行兼并。对于巴拉巴拉目前的空白高端和低端市场，在低端市场中，不建议集团进行布局，与众多三线品牌、淘品牌进行价格竞争。而在高端市场中，建议以更加快捷的方式收购或代理成熟品牌，实现品牌和产品的快速覆盖，最终实现集团资源的高效化和最大化利用。
在区域市场的布局中，建议巴拉巴拉能够贯彻“打穿、打透”的战略，对终端门店的实现高密度区域覆盖，实现规模化影响力，从目前的千家终端到万家终端的突破。同时，对于区域市场进行区分，在一、二线城市多开店，实现高密度覆盖，规模化影响力。而对于区域规模较小、消费能力较弱的三、四线城市及乡村，以开大店为主，对当地消费者传达品牌形象，树立品牌影响力。
在线上平台中，对综合性电商平台和垂直型电商平台的共同开发，也是目前巴拉巴拉渠道布局的重点。通过对多电商平台的布局，提升品牌在线上渠道中占比，增加品牌多个目标人群、多地目标市场的快速曝光。
在巴拉巴拉横向扩张中，多品牌战略的重新梳理，空白市场的及细分市场的品牌布局，以及在线下终端和线上电商平台的渠道布局，将很有可能成为巴拉巴拉在突破百亿营收的重要利润增长点。
4、巴拉巴拉的纵向延伸
在另一方面，结合海澜之家的发展经验，通过对行业上下游产业链的整合，实现企业在百亿营收突破，对于巴拉巴拉也是可以借鉴的发展之路。
在行业上游中，原材料是目前服装纺织行业重点进行突破的重点之一。巴拉巴拉通过对目前产品原材料的梳理和未来发展中对于原材料多样化的需求，首先可以考虑入股、收购、资源原材料生产厂，其次再到对于棉花生产基地、羊毛生产基地等更深层次的介入，通过对上游供应链的深度整合，缩减中间商，渠道扁平化，从而缩减产品生产成本、提升产品品质、产品利润率实现品牌在中国童装市场占有率的提升。同时，原材料对于其他品牌的供应，也很有可能成为巴拉巴拉集团新的利润增长点。
在行业下游中，自建集团代运营系统，从门店运营、仓储管理、再到物流体系的建立，打造一套中国童装行业专业运营+服务的团队，对内不仅可以更好的在集团内进行品牌运营、代理商管理，以更快的速度将适销季产品配送到全国各终端门店，实现商品的高效流通和快速补货，调动代理商的积极性，加快品牌终端布局。而对外，向其他品牌输出代运营服务，通过服务费用的收取和差异化布局，增加集团营收，减少自有品牌的竞争压力，成为集团新的利润增长点。
在中国童装市场中，巴拉巴拉虽然目前已经毫无疑问地成为行业第一品牌，但是在这片红海市场中，巴拉巴拉还是无时无刻不面对来自于国内竞品和国际大牌的竞争压力，也许在决策中稍有差池便会丢失行业龙头宝座。
只有适时进行集团战略升级，结合相关行业内的案例，从“横向规模型”、“纵向产业链型”模式中寻找集团新的利润增长点，快速实现集团规模突破，逐步向横纵向平台型集团发展，才能在竞争激烈的中国竞争行业中仍然处于行业龙头地位。
（来源：锦坤石章强）
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