沿用“批发+零售”双线发展，
拟打破区域代理制度
随着与原乐天玛特团队体系加速融合，徐恭藻将会在华东及其周边区域重点布建供应链体系。这是利群商业的核心竞争力，其中壁垒在于深耕20多年，具有信誉基础以及配套的组织架构及运营方案。例如某品牌商要求另一区域零售企业现金采购，才能拿到15个点的折扣，但利群可以拿到20个点，同时拥有账期。
《第三只眼看零售》了解到，在批发板块，利群商业自1997年5月成立福兴祥商品配送有限公司，就开始搭建批发+零售并行的商业模式。
这些配送公司具有三个接口，首先对接品牌商或生产厂家，由于零售门店体量优势显现，利群商业逐渐能够拿到省级代理权，例如利群商业在山东区域代理的CacheCache服装品牌，2019年预估经销额可达一个亿。
其次是针对利群商业体系内门店，为其提供采购、配送等服务。据了解，上述公司均为独立法人，各自核算。这一方面能够尽可能避免权力寻租。另一方面也相当于利群商业的另一条盈利渠道。
最后则是对接第三方企业，为其提供批零服务。包括沃尔玛、家乐福等企业，在山东境内，均是利群商业旗下批发公司的客户。
近年来，利群商业以此为基础搭建起利群采购平台，发力B2B业务。根据各业态痛点，利群商业给出差异化解决方案。例如针对便利店业态，利群商业强调“赋能”，通过供应链管理增强夫妻老婆店的经营能力；对于酒店食堂，利群商业则利用其体谅优势，在保证价格的基础上，提升生鲜食材品质；当面对企事业单位时，利群商业则主打“阳光采购”。
据徐恭藻介绍，由于乐天玛特仓配中心体量较小，在建立其综合物流服务中心之前，利群商业将从山东总部调拨大部分商品，预计将维持一年左右。而上述批发基础，是利群商业进驻华东区域乃至全国市场的重要支撑。就目前来看，这使得利群商业能够在短期内调来价值近一亿元的商品储备。同时，利群商业也可借此与华东区域品牌商沟通代理权或厂家直供渠道，未来不排除打破品牌商禁止跨区域采购的“行业规则”。
在零售终端，利群商业也将延续其“大卖场+百货”的开店范式，即以20000平米卖场为主营业态，辅以招商商铺，并将其定义为类购物中心模式。徐恭藻认为，零售卖场的商品毛利率普遍在12%至15%，但百货的商品毛利率要高上许多。其难度主要在于运营，包括招商、品牌配比、管理等问题。
此次改造扬州乐天玛特门店，利群商业就作出诸多变化。以招商为例，利群商业此前是以“配合超市业态”作为招商原则，引进餐饮、亲子休闲娱乐等业态。但徐恭藻调查后发现，外租餐饮业态虽然人气高，实际上盈利能力不强。为此，他建议门店招商部参考近年来兴起的“大健康”概念，引进运动、健身品类。
与腾讯深化战略合作
看好资源型或垄断型企业
虽然利群商业目前与腾讯并无股权合作，但双方将持续深化战略合作，这也是利群商业整合资源优势的重要一步。在徐恭藻看来，未来只有成为资源型或垄断型企业，才有可能长久发展。
《第三只眼看零售》认为，利群商业或将偏向资源型企业。客观来说，它很难成为覆盖全国的零售龙头，但如果整合供应链、门店以及线上资源，就有可能占据一席之地。其中腾讯为利群商业提供了智慧零售互联网服务平台、在物流仓储及互联网领域达成深度合作，还将构建新型的零售用户服务体系及落地标杆。
由此也能看出，提升线上线下一体化运营水平、优化供应链能力以及提升服务体验，是利群商业筹划发力的重点方向。而腾讯此前与步步高等企业合作，不断优化合作案例，又有京东到家这样的赋能平台。对于具备实体运营经验的利群商业来说，意味着弥补线上短板。
但对于跨业态经营，利群商业则慎之又慎。就拿时下热兴的便利店等社区小业态来说，徐恭藻显得兴趣乏乏。他认为便利店应该是属于夫妻老婆店经营者的市场份额，相比较7-eleven、全家等品牌，利群商业还不够专业。
举例来说，万达广场最早做百货是引进太平洋百货合作经营，后来发现效果显著，便立项推出万达百货。但问题在于，百货业态虽然具有竞争力，其核心竞争力应属于太平洋百货当时提供的运营能力。
为此，成为资源型企业应该是以主营业态为原点，不断夯实基础，如同圆周一般增强壁垒。但如果平行发展，则意味着受力面同比扩大。徐恭藻认为，在市场环境优良的情况下，新兴业态层出不穷，但健康发展者数量不多。一旦市场形势严峻，每个区域中的大、中、小型企业便会面临淘汰遴选。类似于邻家便利一夜间关闭全部门店的事情，未来十年还会频繁发生。
作者: 张思瑶 来源: 第三只眼看零售
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