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2)、科学设计激励方式，发挥股改最大效果
身股的发放对象是参与实际一线运营的管理人员，尤其是店长这样的核心管理人员。
身股分红要事先规定好条件和比例。可以先根据餐厅经营状况制定合理的利润目标，根据利润完成率设置不同的身股分红比例。
制定了考核目标之后，如果餐厅达不到最低目标，管理团队就无法享受分红。达到利润目标完成率越高，分红比例也越高。这样一来，激励效果会十分明显。
身股方案有超额部分，员工分红比例应该相应加大。这样既可以保证公司的最低利润，又可以通过激励员工不断追求超额部分高分红，来让公司的利润总额不断提升。
对于超额部分分红，应该加大对核心人员的激励。因为完成目标，稳定业绩靠团队，但是如果要实现增长，要突破，就必须要有强有力的带头人。另外，要制定相应的退出机制，如果发生重大事故，可以酌情扣除身股。餐厅经营不仅要有激励措施，还要有惩戒措施，这样才能守住餐厅经营的红线。
3)、股东和管理团队的利益要兼顾，协调好核心人才和老员工之间的效率和公平
老板要处理好股东和管理团队之间的利益，保证两者利益之间的一致性。老板在股权改革时，不能吝啬身股的分红比例。
随着门店的增多，间接管理会越来越多，一线核心团队的用心程度就变得尤为重要。分红比例越大，他们的用心程度就会越高，公司的管理也就越容易，业绩也越有保障。门店团队持有的银股比例可以适当加大，只要公司控股即可。
银股分红则不能简单按照初始投资额进行。因为初始投资额与实际价值之间存在较大的差异，如果都按照初始投资额来设置，对于股东来说，其实不够公平。餐企老板可以按照门店的盈利能力，确定相应的市盈率倍数来评估门店价值，进行银股分红。
老板不能仅在银股股东的位置上，仅考虑自己和股东的收益。过去讲的是股东利益最大化，而股改要强调的是企业利益最大化。
企业利益最大化就是同时体现顾客、员工和股东三方的利益，老板应该在等边三角形的中央。股权激励要强调效率和严肃。公平性则可以用红包、福利股等方式进行调节。
对于达不到条件，无法持有身股或银股的老员工，可以通过红包进行调节。这样既可以维护激励制度的严肃性，也能体现对于老员工的情感关怀。
针对老员工，还可以设计一些福利股。这样可以解决了部分十分忠诚但是能力欠缺的老员工的归属问题。
4)、身股分红应该基于增量，被激励者与分红单位一定要利益相关
基于餐厅利润存量进行分红，在门店数量较少时，问题还不大。但是随着门店数量增加，门店经营慢慢步入稳定期，就有可能出现吃老本的现象。
比如，如果员工工作不努力，门店利润下滑，这个时候如果还给团队分红，就违背了激励的初衷。被激励对象处在哪个利润核算单位，相应的股权就要放在该利润核算单位。
比如，随着门店数量增加，间接管理变多，总部的人如果只是在下属某个门店持股，决策时候，很可能会偏向该家门店，影响其他门店的发展。
再比如，如果A店店长持有B店的股份，如果B店经营不善，A店店长也有力使不出。
股改有一个重要的原则，就是被激励者要参与所在的利润中心分红，而不是参与和其不相关的其他利润中心分红。所以要将每个门店作为独立的利润单位，独立核算，独立激励。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 聚焦餐饮新零售，让传统餐饮企业插上互联网的翅膀 餐饮企业出现用工老龄化趋势 麦当劳要招退休工 面对昂贵的房租，餐饮企业应该怎么做？ 西贝等餐饮企业如何让服务员抢着干活？ 餐饮企业不受“资本待见” 海底捞IPO有望破尴尬 搜索更多: 餐饮企业 |
