盒马展示了一个零售创新的全过程，从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。那从盒马鲜生的运营模式下，我们能学到一些什么呢？
阅读前思考：
盒马的诞生把握了哪些流量机会？
盒马如何应用顶层思维设计业务模式？
盒马如何界定关键的战略目标？
它的核心能力如何与目标匹配？
大海鲜的切入点如何打开市场？
关键策略之间如何协同？
如何从消费者视角，做出关键决策？
如何应用数字化技术赋能？
01. 从流量角度思考零售的商业模式
弘章资本创始人翁怡诺说：“盒马我觉得很厉害的是什么？它在流量这件事情上想明白了。”
商业模式有很多种视角来解读，对于零售行业而言，其中一个重要元素就是流量。从百货公司，发展到大卖场、购物中心，再到电商、社交电商，流量是这些形态底层的一个思考。当一个业态的流量成本过高的时候，高到把利润都吃掉时，这个商业模式就可能失效。
盒马至少有4个维度的流量思考：
1. 寻找较低成本的流量入口
盒马诞生的大背景就是B2C电商的流量成本开始越来越高，大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，线下生鲜场景事实上具有很强的流量属性，因为生鲜是社区生活中的刚需产品，而生鲜电商一直不温不火，老百姓还是要去菜场或者超市的。
2. 用服务带动更多流量
传统零售只是卖货，如何突破商品卖货的流量瓶颈呢？除了商品带来的流量，能否导入服务带来的流量呢？
这是很多购物中心在做的事情，除了购物外，补充餐饮、娱乐，体验的流量。盒马做餐饮的背后，也有其流量诉求。
3. 转化到线上，提升复购流量
传统零售商总有一种思维是希望你到店回来看看，很多零售商的数字化营销也落脚到领券到店转化。但在盒马的认知中，虽然快递成本使得线上的服务成本更高，但是线上客人的复购频次更高，消费数据更全。
事实上在天气好的时候，线下流量会增加，在天气不好的时候，线上流量会增加，形成了很好的流量互补。侯毅说要打掉美团一半的估值，他要做的事情就是给消费者送货。
4. 从线上补充流量
这也是盒马在阿里体系中具备的独特资源，当盒马成为阿里的新零售一号工程后，阿里从手淘等移动端，都给予了流量支持。
所以，在翁总的定义中，盒马是双向流量的零售杀手，既有线下获客，又有阿里加持的线上流量池。阿里正在用盒马在一二线城市中，编织一张线下流量的入口网。而让双向流量成为现实的，正是这个仓店一体化的零售形态设计。
思考：哪些流量机会能促进你的业务快速突破？
02. 运用顶层思维，设计业务模式
盒马联合创始人夏渊曾分享到，盒马的高管团队在思考时，较多使用了顶层设计。
那么什么是顶层设计呢？
与“摸着石头过河”的小步快跑尝试不同的是，顶层思考是自上而下的。简单来说，就是一开始把重要的事情构想清楚。所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”
顶层设计要求，团队对核心问题和关键障碍，有非常清晰的认知。
盒马鲜生的核心商业逻辑，高管团队一开始是想得比较清楚的。据夏渊介绍：盒马最初的时候有三个重要的战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。
这三个指标定得非常妙，仅仅三个指标，不仅确定目标，更明确了实现路径。它把盒马要解决什么问题，用什么方法做简单地说清楚了。一句话说，就是要通过提升线上销售占比，突破超市的坪效瓶颈。
清晰的顶层设计会影响关键的决策。盒马最初强制要求App买单，我们设身处地地想一下，这件事情其实是有阻力的。
首先在阿里内部，将支付宝功能直接嵌入其他App，盒马是开了先河，复杂的组织内协调不可避免。在外部，这肯定是个影响用户体验的决策，甚至会引起中老年客群的不适和离去。
然而为何还如此坚定呢？
因为从全局考虑，在现场让线下客户转换到线上的效率是最高的，这是顶层设计中的重要一环。
清晰的顶层设计会影响资源的分配。事实上，在O2O时代，做生鲜到家服务的App数量不少，但为什么这些App的客户没有沉淀下来？
盒马的高管们认为线上的品类数量和商品送达时间至关重要，消费者几次找不到需要的商品或者送达时间过长，就可能放弃这个App。基于这些认知，我们会发现盒马的重要投入，都旨在解决这两个问题。
要做多品类，需要投入建设较大的前置仓和店面。要提供30分钟送达服务，需要自营物流和仓店一体化的快速分拣，这是一种典型的从问题推导到解决方案的思考方式。
可以说，盒马的创新都是有针对性地尝试，而非边走边看，这就是顶层设计的结果。阿里内部的创新项目特别多，对于一个创新项目的支持和耐心其实是很有限的，并没有太长的试错周期。
盒马明确的目标让他们有方向地快速进化，他们很清楚自己在验证哪些关键假设。顶层思维的起点，就是清晰界定你要解决的问题或抓住的机遇。
思考：你每一个关键的决策都是在解决什么问题？他们是最本质的问题吗?
03. 制定聚焦且简单的早期战略目标
上面提到盒马早期的三大战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。这几个数字既定义了目标，也定义了关键任务。
（1）这三个指标有两个是效率指标
在早期，需要验证的是新模式的效率是否超过了传统商超。线上收入大于线下收入，定义了把线下流量转换到线上的效率；3公里半径内的30分钟送货则是配送效率。
每个效率指标下面又可以分解为一系列运营环节的效率指标，其背后对应了具体的运营实践。盒马鲜生是在金桥店完成了原型的验证后，开始了规模化复制。虽然在阿里的支持下，这里似乎没有对销售额和毛利的要求，但事实上这几个效率隐含了对流量、转化、复购、客单的思考。
（2）三个效率指标基本上把关键任务定义清楚了
一是线下的流量要能够成功的引导到线上，并且让客户稳定地通过App下单。
二是要构建一个30分钟必达的毛细血管般的高效物流网络。
阿里通过盒马来实现的不是超市，我们同时去参访了永辉超级物种，会感受到两个新零售样本的关键任务差异很大，优秀的餐饮和即时消费体验是超级物种的重点。
（3）足够聚焦和简单
简单的东西，提升了战略沟通效率，在团队执行时更容易达成共识。
我们发现很多公司对于创新业务目标的设定有几个倾向：关注规模增量，缺乏对效率指标的认知；都是结果指标，缺乏对过程指标的重视；指标很多，什么都想要，缺乏对关键目标的取舍。
这三种倾向都是没有弄清关键任务，想走一步看一步的结果。战略上懒惰，战术上勤奋，是有大风险的。尝试并没有错，怕的是漫无目的。
思考：你的创新业务的KPI是什么？它定义的关键任务是什么？
04. 匹配核心能力圈
创新是一个探索未知的过程，尤其是对盒马这种新物种，每一个扩张和流程都充满未知。事情很美好，但最终你能否做成，很大程度上取决于你的目标与能力圈是否匹配。
对关键目标的定义能力和突破关键障碍的专业能力，是创始团队非常关键。从这点上说，盒马和阿里的基因非常匹配他们的战略目标。盒马的目标定义能力已经在顶层设计中充分体现，那么关键障碍的突破能力呢？
盒马本质上要完成一种新形态的双向流量的新零售，这需要互联网的流量运营能力，而这是阿里体系最擅长的。盒马在建设一个30分钟覆盖3公里的城市毛细血管般的供应链体系，需要很强的供应链策划能力。
而盒马创始人侯毅不仅兼具零售和互联网经验，还曾经是京东物流体系的首席规划师，对电商的供应链有极强的经验和能力。
盒马起步时对生鲜商品和线下门店的运营能力和经验，是不如永辉等超市运营高手的。但他们在运营客户，转换到线上App的能力，30分钟配送的能力上远超对手。
今天不少竞争对手都在模仿盒马，打造了线上移动电商App，并搭建30分钟送达体系，但盒马线上的消费占比仍远超竞品。对战场的重新定义，也重新定义了核心能力圈。
这告诉我们，行业经验非常重要，后来者只有重新定义了核心能力圈，才能有机会真正形成壁垒。
思考：你的创新业务的所需要的核心能力是什么？
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